^ بازگشت به بالا
دانلود english 4 you آموزش یوگا به زبان فارسی آموزش زبان english today
صفحه 2 از 13 نخستنخست 123412 ... آخرینآخرین
نمایش نتایج: از شماره 11 تا 20 , از مجموع 123

مقالات مدیریت منابع انسانی


  1. #11

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    نقش نیروی انسانی در توسعه تحقیقات صنعتی

    چکیده: مفهوم توسعه از موضوعات مورد توجه صاحب نظران در دهه های اخیر بوده است « گرانگر» توسعه را طراحی کلی برای تغییر جامعه میداند که متضمن بازنگری در ساختار سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است. « برای اینکه توسعه انجام پذیرد لازم است که این ساختارها تغییر یابد تا با گسستن وابستگیهائی که زمینه توسعه نیافتگی را فراهم می سازند، شرایط لازم برای توسعه برپایه قابلیتهای موجود در هر جامعه فراهم گردد. چنین نگرشی شناسائی توانائیهای درونی هر جامعه را مبنای ارائه الگوی توسعه خاص آن جامعه فرض میکند».



    پژوهش یا تحقیق چه نقشی در این توسعه بازی میکند؟
    در برنامه ریزیهای کلان هر یک از ممالک دنیا،استراتژی توسعه تحقیقات ملحوظ شده است. این استراتژی بخصوص درکشورهای پیشرفته جایگاه ویژه ای داشته و از طریق سرمایه گذاری درامر خطیر نیروی انسانی و تلاش برای بهبود کیفی آن اجرا می گردد. هر یک از صنایع برای ایجاد، تکمیل وتوسعه سریع نیازمند سه عنصر اساسی هستند:
    1- نیروی انسانی 2- تجهیزات ودستگاهها 3- کالا ومواد
    ازمیان عوامل فوق « نیروی انسانی» مهمترین سرمایه صنعت است که نحوه بکارگیری آن برای حصول حداکثر کارآئی و بهره وری از پیچیده ترین مشکلات موجود می باشد. در واقع اگر بین اهداف فردی و سازمانی در صنعت تطابق وجود نداشته باشد نیروی انسانی به عامل بازدارنده تبدیل خواهد شد. براین اساس لازم است با بکارگیری اصول علمی « برنامه ریزی نیروی انسانی» یا پرورش، رشد وتوسعه منابع انسانی، نیروی انسانی موجود شناسائی وتجزیه و تحلیل شده و نهایتاً راهبردهای مناسب برای این موضوع اندیشیده شود.
    راهبردهای برنامه ریزی نیروی انسانی پاره ای از روشهائی که می توانند درامر توسعه تحقیقاتی صنعتی چاره گشا باشند عبارتند از:
    * لوزم ایجاد یک دید منسجم و هماهنگ درخصوص پیش بینی، جذب،تأمین، بهسازی، نگهداشت و تعدیل نیروی انسانی مراکز تحقیق وتوسعه (r&d) در واحدهای صنعتی.
    این امر مستلزم ایجاد واحد برنامه ریزی نیروی انسانی (hrp) درمراکز تحقیقات صنعتی برای پیش بینی سیستماتیک نیازهای آینده این مراکز به عرضه وتقاضای نیروی انسانی است تا برنامه های پذیرش، گزینش، آموزش و پرورش استعدادهای درونی پرسنل ونهایتاً تربیت محققانی توانا، کارآمد وخلاق به نحو بهتر وموثرتری صورت پذیرد. این تخمین یا برآورد در سه سطح کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت ( از چند ماه تا حداقل 10 سال آتی) باید صورت پذیرد تا یک استراتژی فراگیر در مورد نیروی انسانی لازم ایجاد گردد.
    * ایجاد تعادل هماهنگی در ساختار مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز تحقیقات صنعتی
    مراکز سیاست گذاری درامر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز صنایع ( و به تبع آن مراکز تحقیقات صنعتی) متعددند. این تعدد موجب عدم هماهنگی درامر تجزیه و تجیلی عرضه و تقاضای نیروی انسانی، عدم ریشه یابی ایجاد تقاضا، عدم پیش بینی صحیح منابع انسانی لازم، بکار نگرفتن تکنیکها و روشهای رسمی وغیر رسمی برنامه ریزی و همچنین سردرگمی درخصوص نحوه تامین نیروی انسانی محقق و متخصص مورد نیاز صنایع شده است بنحوی که یک سازمان ممکن است باتراکم کارشناس در یک رشته و کمبود آن در رشته دیگر مواجه شود. دانشگاهها بعنوان منابع شناخته شده تأمین محققین هستند، لیکن درعمل هر یک از سازمانها راساً نسبت به ایجاد مراکز آموزشی و دوره های بلند مدت دانشگاهی اقدام کرده اند وهزینه های گزافی را نیز برای تجهیز این مراکز واجرای دوره ها متحمل شده ومی شوند. واقع امر این است که از پتانسیل این مراکز نیز استفاده کامل نمی شود و عملاً در بسیاری ازآنها رشته های غیرمرتبط دایر و دانشجویان بورسیه بدون پیش بینی آینده شغلی تربیت می شوند. ایجاد و تعدد مراکزی با هدف ارتقاء تحصیلی مرکب مدرک قطعاً منجر به تربیت محققین موردنیاز صنایع نخواهد شد. لازم است مراکز زائد حذف ومراکزاصلی سیاست گذاری دراین زمینه با وحدت رویه واستراتژی مشخص و یکسان وبا هماهنگی کامل ایجاد شوند.

    * ایجاد زمینه های آشنائی پژوهشگران با مشکلات موجود در صنعت
    تجربه نشان داده که بهترین و موثرترین پژوهشگران آنانی هستند که مشکلات صنایع را بخوبی شناسائی کرده وقسمت عمده ای از وقت خودرا بصورت « کف کارگاهی» دراین زمینه صرف کرده باشند.حضور محقق در فیلدهای عملیاتی یا خطوط تولید علاوه بر آشنائی عمیق وی با نحوه کار و شناخت مشکلات، منجر به ایجاد روابط انسانی قوی با نیروهای عملیاتی وتولیدی نیز می شود. این امر بنوبه خود اثر عمیقی در پیشرفت تحقیقات وسرعت جریان امور خواهد شد. ضمناً « محققین و کارشناسائی که در مورد کارآئی وعملکرد کارخانجات صنعتی مطالعه می کنند بهتر است ابتدا به دنبال بررسی نحوه انجام وظایف اصلی مدیریت دراین صنایع باشند وسپس به دنبال سایر مسائل درونی ویا بیرونی بروند»
    * مشخص نموده سازمان مسئول بررسی و تجزیه و تحلیل عمیق در نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیق و توسعه صنعتی از نظر مهارتها، روحیه ها، نگرش کاری، هزینه نیروی کار، عوامل بازدارنده یا برانگیزنده و میزان اثر بخشی وبهره وری
    مشخص نمودن چنین سازمانی درهر یک از مراکز صنعتی از اولویتهای اساسی است که چندان توجهی به آن نمی شود. «این مهم بخصوص درکشورهای درحال توسعه که با کمبود منابع انسانی ماهر ومنابع تحقیقاتی لازم بروبرو هستند موجب آن خواهد شد که سازمانهای پویا، بویژه پیچیده، برای تأمین نیروی انسانی لازم ازمدتها قبل دست به تدارک و تهیه این نیروها از طریق گزینش و آموزش بزنند تا پس از سالیان دراز آموزش و آماده سازی در زمان لازم از آنها استفاده کنند» چنین تجزیه وتحلیل مستلزم از تکنیکهای پیشرفته روانشناسی صنعتی و حسابداری نیروی انسانی نیز می باشد.
    * حضور مدیریت قوی علمی و مبتنی بر روابط انسانی در محیط های پژوهشی
    «ترکیبی از رشته های تحصیلی در سطوح مدیریت عالی هر کارخانه صنعتی برای هدایت آن صنعت مثل رشته های دانشگاهی مالی» بازرگانی، فنی و مخصوصاً مهمتر از همه مدیریت اجتناب ناپذیر است. پیشنهاد می شود که هیئت تصمیم گیرنده کارخانجات صنعتی افرادی باشند که ترکیبی از رشته های تحصیلی دانشگاهی فوق را تشکیل دهند.» بعلاوه مدیری که بخواهد مدیریت او موثر واقع شود ضمن اعمال مداوم مهارتهای برقراری روابط انسانی باید کوشش کند که این مهارتها را بطور طبیعی و ناخودآگاه مورد استفاده قرار دهد. ودر راه بهبود آن کوشا باشد، تا جائی که این مهارتها بصورت اجزای وجود و شخصیت وی درآیند.
    * قابلیت جذب و نگهداری افراد خلاق و نوآور در زمینه های مورد نیاز تحقیقات صنعتی
    صنایع برای رشد و توسعه روز افزون ناچار ازانجام مداوم تحقیق و پژوهش هستند واین امر جز از طریق جذب کارشناسان خلاق ونوآور میسر نیست. این قابلیت باید هم از جنبه معنوی وهم مادی وجود داشته باشد. مراجعه به بانکهای اطلاعاتی نیروی انسانی از جمله دفاتر جذب نخبگان، شناسائیی نیروی انسانی مستعد و خلاق، مذاکره برای جذب و استخدام بصورت تمام وقت و پاره وقت، انعقاد قرارداد و .... از جمله مراحل لازم برای بهسازی مراکز پژوهشی و توسعه است. نکته بسیار مهم واساسی آن است که در فراگرد فوق، صنعت باید به تعهدات خود دقیقاً « پای بند» باشد. چه بسا مدیرانی که ابتدای کار در باغ سبز نشان داده و وعده و وعیدهائی به نیروی انسانی مورد نظر می دهند که درمقام عمل قادر به انجام تعهدات خویش نمی باشند. چنین عارضه ای یا منجر به خروج نیروی انسانی از صنعت خواهد شد ویا در صورت باقی ماندن این افراد در سیستم، بیکاری پنهان، کم کاری، دلزدگی و دلسردی را به همراه خواهد داشت. درحقیقت یکی از علل شکست در جذب نیروهای خلاق خارج از کشور و از دست دادن سرمایه های فکری همینامر به اضافه مقررات خشک و دست و پاگیر اداری بوده است.
    * رفع مشکلات درمسیر جابجائی نیروی انسانی موجود در مراکز تحقیقاتی و لزوم تعیین مسیر حرکت شغلی بمنظور پیشگیری از رکود
    ممکن است محققی بدلایلی از جمله مرتبط نبودن نوع تحقیق باتخصص وی، مشکلات مربوط به روابط انسانی با همکاران ومدیران و .... در کار خود موفق نباشد. اصل « حرکت شغلی» ایجاب می کند که تسهیلات لازم برای جابجائی این نیروها در سطوح مختلف شغلی بصورت آسان و سریع فراهم آید. در بسیاری از مواقع جابجائی نیروی انسانی منجر به بالا رفتن راندمان کار شده است. بدیهی است چنانچه با این روش هم کارآئی لازم حاصل نشود. قضیه به مشکلات وشخصیت فردی محقق بر میگردد.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  2. #12

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    فراهم ساختن موجبات احساس مشارکت نیروی انسانی در فعالیتهای تحقیقاتی ونیز احساس مفید بودن،موفقیت وترقی در رشد و توسعه صنعت.
    بدیهی است اگر محققین آثار عملی اجرای پروژه های خود را در صنعت مشاهده کنند احساس مشارکت درکار خواهند کرد، بخصوص اگر این نتایج موفقیت آمیز هم باشد. مشاهده حاصل کار در هر شغلی لذت بخش است وحلاوت آن در پیشرفتهای تحقیقاتی دو چندان خواهد بود.
    * تخصیص محققان براساس تخصصها وتوزیع مناسب شغلی براساس طبقه بندی مشاغل صنعتی
    لازم است محققان براساس تخصص حاصله در مشاغل سازمانی صنعت قرار گیرند. بدیهی است چنانچه کارهای متناسب به آنان واگذار نشود و یا در تخصص مربوطه به انجام تحقیقات نپردازند بسرعت دلسرد و وازده خواهند شد. یک نمونه قابل ذکر درایران دعوت از یکی از کارشناسان نخبه ایرانی که مخترعین بین المللی بشمار رفته و درمرکز علوم فضائی آمریکا به تحقیق اشتغال دارد در قبل از انقلاب برای تصدی ریاست دانشگاه تهران است. گذشت یکی دو سال ازاین امر و سروکار داشتن با مقررات خشک اداری و انجام این قبیل امور که ماهیتاً با تخصص وعلاقه ابشان ارتباطی نداشت منجر به استعفا وبازگشت به آمریکا شد. تجارب موردی از قبیل موضوع فوق الذکر زنگ خطری برای صنایع محسوب می گردد.
    * ایجاد نگرش وفرهنگ تعلق خاطر نیروی انسانی به بخش تحقیقات
    پژوهش نیاز به فرهنگی ویژه داشته وباید بگونه ای با فرهنگ کلی جامعه همسازی و پیوند داشته باش. به بیان دیگر برای انجام پژوهش در صنایع باید فرهنگ تحقیقاتی ایجاد کرد. در یک فضای مساعد استعدادها شکوفا شده و پژوهشهای مفید و اصیل بنیادی، توسعه ای و کاربردی انجام می گیرد. درایجاد انگیزه مناسب برای کار و تعلق خاطر به سازمان، عواملی چون شرایط مساعد محیطی واجتماعی، ساختار مطلوب تشکیلاتی وعناصر فکری نقش عمده ای را می توانند ایفاء نمایند. همچنین تجهیزات و تسهیلاتی از قبیل کتابخانه ها، وسایل ارتباطی، مراکز اسناد و رایانه ها اجزاء زیربنائی انجام پژوهشی محسوب می شوند تا براساس آنها فرهنگ پژوهشی انجام یابد. مجموعه عوامل فوق در صورتی تعلق خاطر ایجاد می نماید که همراه با تامین معاش و احترام لازم باشد و علت عمده جذب نیروهای شایسته جهان سوم توسط کشورهای پیشرفته صنعتی همانا اهمیت واحترامی است که این کشورها برای نقش علم و تحقیق قائل اند و ضمن آنکه تشویقهای چشمگیری از دانشمندان بعمل می آورند از طرف با جلب رضایت وایجاد روحیه تعلق خاطر آنها به سازمان سرمایه گذاری محیطی در راه علم و تکنولوژی بعمل می آورند. عوامل مهم دیگر ایجاد تعلق خاطر می توان به مدیریت پژوهشی، محیط پژوهشی وهمکاران و پرداخت حقوق و دستمزد اشاره کرد.
    * ایجاد سیستم اطلاعاتی جامع برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفتهای تکنولوژیکی
    ایجاد سیستم اطلاعاتی و برقرار ارتباط دائمی با مراکز علمی وآموزشی برای دستیابی سریع به آخرین پیشرفت های تکنولوژیکی به شکوفائی صنعت و جامعه خواهد انجامید. ازاین رو به پیشرفت صنعت در هر جامعه ای نمی تواند جدا از مطالعه تحقیق و بررسی آثار دیگران چه بصورت ملی و یا بین المللی باشد. بدون اطلاع از فعالیت علمی دیگران نمی توان امیدوار بود که کارها انجام شده تا چه اندازه پیشرفت داشته ونتایج بدست آمده چقدر قابل قبول واطمینان است.امروزه و در عصر ارتباطات، منابع، اسناد واطلاعات فراوانی در گوشه و کنار جهان در مورد صنعت و تکنولوژی به زبانهای مختلف منتشر می شود که فقط درصد کمی ازآنها بدست محققین ما می رسد. شبکه های بین المللی از جمله internet در صورت دسترسی آسان محققین با آن می تواند برای موسسات صنعتی راهگشا باشد. بنابراین اطلاعات منتشره مربوط به صنعت در داخل وخارج باید شناسائی، جمع آوری، طبقه بندی و بصورت بانک اطلاعاتی دراختیار محققین قرار گیرد. البته فعالیتهای ارزشمندی در این خصوص در برخی سازمانها از جمله ازمان پژوهشهای علمی و صنعتی کشور بعمل آمده که باید هماهنگ، کامل و جامع گردد.
    برای نهادی کردن پایگاه اطلاعاتی و تحقیقاتی درصنایع، شناخت کلی اجزاء و چگونگی تشکیل آن وهمچنین از این اطلاعات مورد نیاز و بالاخره مدیریت این پایگاه ضروری است. نکته آخراین که هیچ محققی نمی تواند در انجام وظایف خود مشوق شود.
    * توجه به تحقیقات بنیادی، توسعه ای و کاربردی براساس استراتژی بلند مدت و به مقتضای نیازهای ملی صنایع
    دانشگاهها از مراکز اصلی پرورش نیروی محقق درهر جامعه ای بشمار می روند. اساساً هیچ جامعه ای خود به خود متحول نمی شود و مگر آنکه افراد آن جامعه متحول گردند و در ایجاد چنین تحولی دانشگاه نقش کلیدی دارد. دانشگاه از یک سو کانون تربیت نیروی متخصص و محقق جامعه بوده و در نتیجه تاثیر مستقیم در کیفیت و کمیت تحقیقات درسطح جامعه دارد و از سوی دیگر به لحاظ دارا بودن پتانسیل تحقیقاتی قابل ملاحظه بخشی مهمی از تحقیقات مورد نیاز صنایع باید در آن صورت گیرد. این امر تاکنون با کمال تاسف تحقق نیافته است.
    یکیاز مهمترین عوامل رسیدن به توسعه ملی و رفع نیازهای صنایع سوق دادن تحقیقات از پژوهشهای صرفا بنیادی به سمت تحقیقات توسعه ای و کاربردی است واین امر با تقویت مدیریت علمی درمراکز صنعتی و تکیل بخش پویای R & D در کارخانجات صنعتی از یک طرف و فعال شدن آموزش عالی و دانشگاهها در پروژه های صنعتی کشور امکان پذیر است.
    * بازنگری عمیق در شرح شغل و وظیفه نیروی انسانی محقق برای ایجاد فعالیتهای مهم و واگذاری کارهای روتین و تکراری آزمایشگاهی به سطوح تکنیسن و پائینتر
    از عوامل مهم دیگر توسعه تحقیقات، بازنگری و یا تدوین شرح وظایف نیروی انسانی محقق می باشد بنحوی که کارهای روتین و تکراری و ساده که غالباض تمایل به انجام آن بیشتر می باشد حذف گردد و شرایطی فراهم شود که یک محقق صرفاً به امور تحقیقاتی پرداخته و از درگیری با کارهای اداری و اجرائی اجتناب ورزد. دراین زمینه واگذاری امور خدماتی و خدمات آزمایشگاهی به نیروی انسانی در سطح تکنسین ضروری می باشد. لازم به ذکر است که در بعضی مواقع علیرغم واگذاری این گونه امور به تکنسینها باز هم نیروی های محقق بدلیل کمبود تکنسین های کارآمد وقت خود را در این زمینه صرف می کنند، دراین زمینه باید از طریق آموزش کوتاه مدت و میان مدت کاربردی تکنسین های ماهر تربیت کرد تا این خلاء پرگردد. ضمناً شرایط احراز سمتهای پژوهشی می بایست دقیقاً مد نظر قرار گیرد و از انتصاب افراد براساس روابط جداً اجتناب گردد، زیرا یکی از عوامل عمده انحراف تحقیقات از مسیر اصلی خود در کشورهای درحال توسعه همین امر است.
    * بازنگری در شرایط زمانبندی انجام فعالیتها با توجه به شرایط محیطی و جغرافیایی
    شرایط جغرافیایی و محیطی مراکز صنعتی و نیز مشکلات شخصی روحی و خانوادگی شاید این امکان را به محقق ندهد که بتواند دقیقاً درچارچوب مقررات موجود اداری فعالیت نماید. یک محقق باید بتواند در قالب زمانبندی پروژه و کسب نتیجه قرار دهد نه پر کردن ساعت کار آن در یک محدوده معین. دراین راستا شاید لازم باشد با توجه به لزوم فراغت و آزادی فکر قسمتی از کار تحقیقاتی در محل سکونت یا سایر مکانهای مورد نظر محقق انجام پذیرد و یا هر زمانی که پژوهشگر لازم بداند بدون هیچ محدودیتی در محیط صنعت کارتحقیقاتی خود را ادامه دهد. مناسب ترین راه حل دراین زمینه آن است که با ساعات انجام کار مشخص گردد.
    * تخصیص تسهیلات و امکانات براساس قابلیتهای شغلی و پیشرفتهای حاصله ( حذف روابط غیر رسمی)
    درمحیطه های اداری تسهیلات ومزایا یا بطور یکسان بین کارکنان توزیع و تسهیم می گردد ویا بعضاً براساس روابط تعلق می گیرد،در شرایط مطلوب تسهیلات اعطائی مراکز تحقیقات صنعتی می بایست به نسبت پروژه های موجود و میزان فعالیت محققین صورت پذیرد. این تسهیلات می تواند شامل اعطای وام های مختلف، استفاده از اتومبیل ومنزل سازمانی،استفاده از امکانات تفریحی و..... باشد.
    * توجه به قدر ومنزلت محققان از طریق تدوین مقررات و ضوابط مفید و آسان
    رفاه، آسایش و آزادی عمل یک محقق در توسعه تحقیقات صنعتی بسیار موثر می باشد. محیط های اداری قوانین ومقررات خاص خود را می طلبد ومقایسه و تعمیم آن به یک محیط تحقیقاتی سد راهی برای توسعه تحقیقات و ناکامی محققین می باشد. بدیهی است ارزش وارج نهادن به مقام محقق باعث رشد و اعتلای فکری وی می گردد. چه بسا مقررات موجود اداری یک محقق را تا سطح یک کارمند عادی تنزل دهد وازخلاقیت او بکاهد. مقررات و ضوابط در محیط های پژوهشی می بایست طوری تدوین گردد که با شان ومنزلت محقق منطبق بوده و او را در جهت انجام تحقیقات کاربردی در صنعت ترغیب نماید.
    * شناسایی گروههای غیر رسمی واخذ نظرات، پیشنهادات وانتقادات آنان برای بهینه سازی فعالیتها
    نظریات محققین به عنوان تشکیل دهنده پیکر اصلی یک مرکز R & D باید از طریق شرکت فعال در اتخاذ استراتژیهای تحقیقاتی مد نظر قرار گیرد. بهره جوئی مدیران از این نظریات از اهم وظایف می باش. تشکیل جلسات مشاوره، جلسات عمومی، سخنرانیها نظرسنجی از گردهمایی غیر رسمی تاثیر مثبتی در پیشبرد اهداف پژوهشی در یک مرکز تحقیقاتی دارد. جلب اعتماد پژوهندگان درارائه نظریات بصورت آزاد و گسترش جو اعتماد راه گشای ارائه نظرات سازنده می باشد.
    * لزوم بهره وری نیروی انسانی محقق از سود حاصل از فعالیت های صنعتی ودریافت حقوق و مزایا براساس کار مفید.
    در بعضی از مراکز تحقیقاتی در انجام امور به فعالیتهای روئین توجه شده و پرداختها براین معیاراستوار می باشد. دراین شیوه محقق تا اندازه ای از نظر مادی تأمین می گردد لیکن این امر باعث کاهش تعلق خاطر محقق به صنعت می گردد، چرا که ارزش کار خود را با میزان حقوق ماهیانه خود مقایسه می کند. مراکز تحقیقاتی جهت توسعه تحقیقات صنعتی می بایست فعالیتهای فکری و علمی را مد نظر قرار دهند وبراین مبنا حقوق ومزایای کافی پرداخت نمایند. بعنوان یک راه حل عملی مشارکت محققین در سود حاصل از پروژه مهم بسزائی در توسعه تحقیقات صنعتی دارد.
    * تقویت آموزش های مورد نیاز، ارتباطات داخلی وخارجی بامراکز معتبر تحقیق وتوسعه بمنظور رشد وبهسازی منابع انسانی موجود در صنایع
    تقویت نیروی انسانی بعنوان یکی از سه عنصر اساسی توسعه سریع صنایع ومهمترین سرمایه صنعتاز ویژگی خاص برخوردار می باشد که حصول به این هدف بنیادین بستگی به آموزش صحیح محققین دارد. اجرای آموزش های صحیح نیازمند برنامه ریزی دقیق آموزشی براساس نیازهای شغلی می باشد. در برنامه ریزی های آموزشی رعایت مراتب ذیل ضروری می باشد.
    الف- بررسی دقیق شرح وظایف کلیه سمتهای تحقیقاتی
    ب- شناسائی و تدوین نیازهای آموزشی هر سمت
    پ- طبقه بندی نیازهای آموزشی در سطوح مختلف
    ت- استاندارد نمودن محتوی دوره های آموزشی در جهت دستیابی به نیازهای شغلی
    ج- اجرای دوره های آموزشی با درنظر گرفتن اولویت ها
    چ- ارزشیابی نتایج اجرای دوره بازخورد نتایج در برنامه ریزیهای بعدی
    به علاوه شرکت مستمر نیروهای محقق در مجامع علمی وسمینارها و بازدید از مراکز تحقیقاتی بمنظور به روز نگ داشتن دانش محققان امری ضروری و اجتناب ناپذیر می باشد. نتیجه نهایی آنکه آموزشهای جامع و فراگیر برای بهسازی نیروی انسانی صنعت از لحاظ مهارت، آگاهی، دانش ،تکنولوژی واطلاعات ضروری است.
    * توسعه تحقیقات از طریق تعمیق همکاری های صنعت و دانشگاه
    دانشگاهها به عنوان عالی ترین مراکز علمی و آموزشی و صنایع به عنوان مراکز تولیدی جامعه سهمی انکار ناپذیر در توسعه مادی و فرهنگی جامعه داشته و ارتباطی تنگاتنگ و ناگسستنی میان آن دو وجود دارد، به نحوی که درکشورهای توسعه یافته اکثر مراکز تحقیقاتی و پژوهشی وابسته به صنایع یا توسط دانشگاهها اداره می شوند و یامراکز علمی نقش ویژه ای دراداره آنها دارند.
    این ارتباط هنوز در کشور ما به اندازه کافی برقرار نشده است. هم دانشگاه وهم صنعت به عنوان سوغات دنیای غرب هر کدام مستقلاً به ایران وارد شده اند، بدون اینکه ارتباط روشن و تعریف شده ای داشته باشند. به همین جهت ممکن است درخیلی از موارد برای فارغ التحصیلان دانشگاهی به اندازه کافی دربازار صنایع کار وجود نداشته باشد یا نیروی متخصص موردنیاز صنایع در دانشگاهها تربیت نشوند ویا درحالت سوم بیش از میزان تقاضا،نیروی انسانی متخصص بصورت مازاد عرضه شود. ازاین گذشته دانشجویان فارغ التحصیل شده با ویژگیهای صنعت ایران آشنایی کافی نداشته و اغلب آنها در هنگام ورود به بازار کار واشتغال در واحدهای مختلف صنعتی اختلاف زیادی میان آموخته های خود و نیازهای مشاغل می بینند. صنایع کشور نیز هنوز نتوانسته اند نیازهای علمی و تحقیقاتی خود را از طریق ارتباط با مراکز دانشگاهی تامین نمایند.
    دراین زمینه در تمام جوامع پیشرفته مشکلاتی وجود داشته است. «درایالت متحده صنعت اغلب از ماهیت آهسته وغیر متمرکز تحقیقات دانشگاهی ناخشنود بوده وگرایش کمتری برای مشارکت حق پتنت با دانشگاهها دارد. دراین کشور گرایش دانشگاه به سمت انجام پروژه های کاربردی و رها کردن پروژه های بنیادی باعث نگرانی گروهی از کارشاسان شده است، لیکن غالباً این گرایش امری مفید و برای توسعه ملی ضروری می باشد.»
    در این زمینه مشکلات عدیده ای وجود دارد که بطورخلاصه می توان بشرح ذیل برشمرد.
    - مشخص نبودن اهداف،اهمیت و جایگاه تحقیقات و نداشتن الگوی تحقیقاتی.
    - عدم ثبات سیاستگذاری درمورد تحقیقات ( نظام تحقیقاتی و عدم اولویت نیروی تحقیقات)
    - عدم سیاستگذاری لازم درخصوص هم جهت شدن تحقیقات با نیازهای واقعی کشور .
    - سیاست واردات بی رویه و تفکر راحت بدست آوردن، از این رونیازی به تحقیقات احساس نمی شود.
    - عدم وجود یک سیستم وبرنامه مشخص درجهت رشد فعالیتهای تحقیقاتی کاربردی در دانشگاهها.
    - عدم ثبات دراستراتژی وخطی مشی های اقتصادی صنعتی.
    - عدم وجود مکانیزم مالی برای پرداخت ( بورگراسی اداری و مالی) و عدم تأمین بودجه کافی برای مسائل پژوهشی
    - عدم انسجام و اشتراک مساعی لازم در حل مشکلات مشترک در صنایع کشور وتمایل به جذب بودجه تحقیقاتی در صنعت به صورت مستقل.
    - تمایل به دستیابی تکنولوژی خارجی توسط صنعت و ناآشنائی صنعت با توانمندی دانشگاههای کشور.
    - بی اعتمادی صنعت به تحقیقات دانشگاهی و نبودن کادر متخصص در صنعت به منظور تعریف پروژه ومعرفی به دانشگاه و عدم اطلاع دانشگاهیان از نیازها ومشکلات صنعت.
    - کمبود شدید امکانات تحقیقاتی و پژوهشی – عدم انگیزش اساتید با کارهای تحقیقاتی
    - وضعیت اقتصادی و چند شغلی شدن اساتید ومحققان
    - عدم توازن بین حق التحقیق وحق التدریس
    - عدم توازن میان برنامه های تربیت دانشجو با رشته های مورد نیاز مراکز تحقیقاتی وافزایش تراکم در بعضی از قسمتها.
    در پایان اندیشیدن تمهیدات لازم برای حل مشکلات فوق تاثیر بسزایی در برداشتن گام های موثر در راه توسعه تحقیقات صنعتی کشورخواهد داشت که به نوبه خود نیاز به بررسی ودقت نظر دارد.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  3. #13

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    بهسازی منابع انسانی در سازمانهای تحقیقاتی از طریق گردش شغلی

    چکیده: صاحبنظران معتقدند که موفقیت سازمانها به ویژه سازمان های تحقیقاتی در گرو فعالیت کارکنان راضی، دارای انگیزه وخلاق است که با اطلاع از اهداف سازمان در راستای تحقق بخشیدن به خواستهای خود، برای دستیابی به این مهم تلاش می نمایند. چرا که دراین صورت مدیران قادر خواهند بود با ایجاد محیطی مساعد، توانمندی های افراد را از قوه به فعل درآورند. از طرفی در فرایندیادگیری براین نکته تکیه شده که یادگیری نخست با شتابی کند آغاز می شود، سپس شدت گرفته و پس زا مدت زمانی به حالت یکنواخت میل می کند، دراین زمان فرد به حداکثر یادگیری خود نایل خواهد شد. طولانی شدن بیش از حد زمان، آرام ارام یکنواختی کار را سبب شده ومشکلات عدیده ای را به دنبال خواهد داشت. بنابراین از وظایف استراتژیک سازمانها یکی آن است که با یادگیری تکنیک های متناسب با شرایط فضایی برای شکوفایی استعدادا و تواناییهای کارکنان بوجودآورند. گردش مشاغل از جمله تدابیر مدیریتی در حوزه مدیریت منابع انسانی است که موضوع آن با جابجایی کارکنان درمشاغل گوناگون با انگیزه های مختلف به طور مشروط و اقتضایی انجام می پذیرد. این تدبیر چنانچه با برنامه ریزی صحیح انجام شود در سه بعد وظیفه ای نظام مدیریت منابع انسانی یعنی بهسازی، نگهداری و کاربرد موثر نیروی انسانی سازمان می تواند مفید باشد. دراین مقاله ضمن تعریف گردش مشاغل، مزایا و معایب احتمالی آن همراه با تجارب شرکت های تحقیقاتی وتولیدی داخل و خارج از کشور ارائه می گردد. همچنین راهکارهای اجرایی، توصیه های علمی ومدل مناسب برای استقرار گردش مشاغل به ویژه در سازمانهای تحقیقاتی بیان می گردد.



    مقدمه
    در آغاز هزاره سوم، نیروی انسانی به عنوان برترین، اصلی ترین و موثرترین عامل ایجاد بقاء وتوسعه سازمانهای تحقیقاتی محسوب می شود و در رده های بعدی عناصری چون تجهیزات و دستگاهها، سرمایه، تکنولوژی و.... قرار می گیرند. واضح است وقتی که از نیروی انسانی سخن به میان می آید عوامل مرتبط با آن همچون اندیشه وتفکر، عامل خلاقیت، دانش واطلاعات روز و..... را نیز مد نظر قرار می دهیم. نیروی انسانی کارآمد و حائز شرایط احراز شغل بزرگترین سرمایه چنین سازمانهایی است ، سرمایه ای که آن را نمی توان به سرعت وسهولت جایگزین کرد. نکته مهم این است که کارکنان بتوانند استعدادهای خود را در پستهایی که بیشترین سازگاری را با آنان دارند ظاهر کنند. متأسفانه همواره این سازگاری بوقوع نمی پیوندد. چه بسا استعدادهایی که به دلیل عدم استقرار فرد درمشاغل غیر مرتبط با سوابق وعلاقه و تحصیلات وی، به هرز رفته است و چه میزان نارضایتی های شغلی که از این رهگذر بروز کرده و اهداف را تحت الشعاع قرار داده است، لیکن درهر مقطع زمانی و از هر نقطه که این حرکت اصلاح شود به سود وصلاح سازمانها بویژه سازمانهای تحقیقاتی است . بررسی سیر تکامل تئوری های مدیریت و توجه به نکات مثبت و ومنفی آنها در یکی دو قرن اخیر، از آغاز نهضت های مدیریت قدیم،کلاسیک، نئوکلاسیک ، رفتارگرایی و ... تا کاربرد تئوری های اقتضا و ادغامی در سازمان بیانگر آن است که اگرچه تخصص گرایی موجب افزایش کارآیی، دانش ومهارت کارکنان شده و باعث صرفه جوئی دروقت وکاهش هزینه وحذف سرمایه گذاری های مکرر به منظور تأمین اشتغال و تسهیل در کنترل وظایف ومسئولیتها می گردد، معهذا یکنواختی کار می تواند خستگی و بی حوصلگی و دلزدگی را به دنبال داشته باشد. در چنین شرایطی کارمندان ناگزیر می شوند راههای دیگری را برای جالب تر کردن زندگی شغلی خود جستجو نمایند، در نتیجه کارآیی سازمان کاهش می یابد. از این رو در جوامع صنعتی و پیشرفته توجه صرف به تخصص گرایی به لحاظ مزایای فوق الاشاره مورد شک وتردید قرار گرفته و مدیران سازمانهای نوین با بکارگیری تئوری تنوع گرایی یا گردش شغلی سعی می کنند بر مشکلات ناشی از تخصص گرایی فایق آمده و از یکنواختی شغلی برای کارکنان بکاهند تاروحیه مطلوب برای انجام کار بوجود آید.

    گردش شغلی چیست؟
    ...

    گردش شغلی،تکنیک بهسازی منابع انسانی
    گردش شغلی یکی از مهمترین انواع آموزش نیز محسوب می شود، زیرا در سازمانهای پیشرفته اعتقاد براین است که سطح کیفی پرسنل مهمرین عامل موفقیت می باشد واین امر از طریق آموزش حین کارحاصل می شود مثلا در موسسات ژاپنی آموزشهای حین کار همراه با تکنیک گردش مشاغل به عنوان اصلی ترین محور آموزش مدیران محسوب می شود و به آموزشهای خارج از محیط کار چندان اهمیتی داده نمی شوداین آموزشها از طریق جابجایی در مشاغل مختلف صورت می پذیرد و رایج ترین ومنطقی ترین روش برای بهسازی منابع انسانی است. دراین روش جابجایی افراد در مشاغل مختلف در یک قسمت براساس برنامه زمان بندی شده تحت عنوان ( کارراهه) صورت میگیرد و طی آن کارمند درهر شغل مهارتهای اصلی را یاد گرفته و به متخصص آن شغل تبدیل می شود، مجدداً انتقال و جابجایی صورت گرفته و آنقدر تداوم می یابد تا فرد با سایر مشاغل افقی هم سطح خود آشنا شود و جابجایی افقی صورت گیرد. پس ازاینمرحله انتقال افراداز قسمتی به قسمت دیگر صورت می گیرد. بدیهی است گردش کار در این مراحل برای هر نوع مسیر شغلی متفاوت می باشد و مدت زمان متفاوتی را نیز به خود تخصیص می دهد. در سازمانهای ژاپنی معمولاً وقتی جابجایی و گردش شغلی فرد پایان می یاد او به مرز 40 سالگی رسیده و از این پس با استفاده از تجربیات حاصل ازگردش در مشاغل مختلف و تخصص ها ومهارتهای کسب شده مدیر با ارزشی برای سازمان به حساب می آید کارشناسان گردش مشاغل را در سازمانهای سراسر دنیا توصیه میکنند لیکن علت موفقیت این تکنیک درکشورهایی مثل ژاپن آن است که مدیران چنین موسساتی نیروی انسانی خود را در استخدام مادام العمر داشته و بخوبی درک می کنند که آموزشهای طراحی شده در جهت پرورش آنان صورت میگیرد و ازاین رو در مقابل آن مقاومت نمی نمایند. درحال حاضر در دیدگاه مدیریتی جدید بیش از آنکه به تخصص گرایی اهمیت دهند، به برخورداری مدیران از کل نگری واشراف آنان به اهداف سازمانها بها می دهند. ژاپنی ها به بهترین وجهی به این نکته توجه و عمل کرده اند در ژاپن هر فرد قبل از مدیر شدن به یک Generalist تبدیل می شود. از نظر آنان مدیر کل نگر برای سازمانها بسیار مهم ومفید هستند زیرا می توانند در تدوین استراتژی سازمان نقش بسزایی داشته باشند. درواقع یکی از محسنات گردش مشاغل در سطوح مدیریتی را می توان تبدیل مدیران متخصص به مدیران کل نگر Generalist دانست ( میر سیاسی، 55: 1373)
    در قسمتهای بعدی مقاله به تجربیات برخی از موسسات ژاپنی، آمریکایی و ... درخصوص گردش شغلی اشاره می شود. در شرایطی که اشتغال برای تمام عمرکاری تضمین شده است در ساختار سلسله مراتبی سازمان پستها به طور متوالی است و فقط وقتی که یک همکار به بازنشستگی نزدیک می شود امکان رشد همکار دیگر فراهم می شود، ازاین رو ارتقای سریع ممکن نیست ( مگر آنکه سازمان بشدت در حال گسترش باشد) در چنین وضعیتی به گفته روهلن دشواری پیشرفت و سمت راس سازمان یکی از عواملی است که گردش شغلی یا رفتن ازیک کار به کار دیگر در هر سطح از سازمان را تشویق می کند.

    مزایای گردش شغلی درسازمانهای تحقیقاتی
    بطور کلی مزایای گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی به شرح ذیل طبقه بندی میگردد:
    - ایجاد یک سیستم ارتقای انعطاف پذیر ارتقا براساس موقعیت ( کسب احترام در میان همکاران) وارتقا بر مبنای پست ( ارشدیت سازمانی)
    - تسهیل در شکل گیری شبکه های غیر رسمی ارتباط و نتیجتاً تسهیل وهمانگی جریان امور بین واحدها
    - توسعه مهارتهای نیروی انسانی و رشد قابلیتهای پژوهشی آنان
    - ارزیابی کارشناسان در مشاغل جدید با هدف کاربرد درطرح ها آتی جانشینی
    - تأکید برایجاد روحیه کل گرایی در محققان بجای ویژگی تخصص گرایی
    - تقویت روحیه خلاقیت در محققان از طریق ایجاد تنوع شغلی
    - ایجاد انگیزش، تامین رضایت شغلی نسبی و در نتیجه افزایش کارآیی سازمان
    - کاهش میزان اختلالات روحی وخستگی محققان
    - تسهیل برقرار آموزشهای حین خدمت درون سازمانی
    - آماده نمودن کارشناسان برای تصدی سمتهای بعدی
    - تأمین نیروی انسانی مورد نیاز واحدهای تحقیقاتی از طریق جابجایی متخصصان
    - ایجاد روحیه تصمیم گیری گروهی، افزایش روحیه کارکنان، بهبود روابط انسانی در محل کار،گسترش شبکه ارتباطات، بهبود روابط مدیریت با کارکنان و....
    - جلوگیری از « توقف شغلی» کارکنان در برابر مقتضیات شغلی ( بی تفاوتی) و...
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  4. #14

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    نمونه های موفق اجرای طرح گردش مشاغل
    سازمان های مختلفی دردنیا وجود دارند که تجربیات موفقی از گردش شغلی درآنها گزارش شده است. این سازمانها عمدتاً تحقیقاتی ( ماند شیودا در ژاپن) و یا تولیدی ( مانند شرکت هوندای ژاپن و ایکس وای 2 در آمریکا ) می باشند. معرفی تجربیات کسب شده ناشی از گردش مشاغل دراین سازمانها می تواند راهگشای بکارگیری چنین تکنیکهایی در سازمانهای تحقیقاتی کشور باشد.


    گردش مشاغل در شرکت هوندای ژاپن
    ...

    شرکت ایکس وای 2 امریکا
    استقرار سیستم گردش شغلی در یک سازمان موجب افزایش کیفیت تولید، رضایتمندی کارکنان و نیز کاهش میزان اختلالات می گردد. آنچه مسلم است تغییر ساختار کامل یک سازمان مشکل می باشد ولی در صورتی که برنامه گردش شغلی به آرامی و سنجیده انجام شود می تواند در بهبود شرایط کاری موثر باشد. گزارش گردش شغلی این شرکت که توسط متخصصان تهیه شده در بردارنده توصیه ها ونیز مزایای سیستم گردش شغلی درسازمان می باشد. راهنمایی های ذیل با توجه به ماهیت کاری این سازمان به عنوان یک شرکت عملیاتی ارائه ده است . در رابطه با استقرار این سیستم نظرات موافق و مخالفی وجود دارد، ولی مطالعات انجام شده بیانگر تأثیر مثبت تغییر در یک شغل می باشد. خاطر نشان می سازد سرکت ایکس وای 2 ، یک شرکت تولیدی است که غالب کارکنان آن در سطح فنی سازمان با فعالیتهای فیزیکی مختلفی سروکار دارند. مزایای استقرار سیستم گردش شغلی در گزارش شرکت مذکور به این شرح قلمداد شده است:
    - کاهش خستگی؛
    - کاهش فشار روانی کار؛
    - افزایش نوآوری ؛
    - افرایش فعالیت در وقت آزاد؛
    - افزایش تولید؛
    - کاهش غیبت واخراج.
    نکته قابل اهمیت آموزش ونیز برنامه های آماده سازی کارکنان قبل از دراختیار گذاردن شغل جدید می باشد که طی آن کارکنان را آماده می سازند تا استراتژی رفتاری مورد نظر را برای کاهش مخاطرات شغلی خود توسعه دهند.
    براساس این گزارش گردش شغلی خود به تنهایی نمی تواند عوامل خطرزای شغلی را تغییر دهد بلکه صرفا عوامل خطرزا را بین کلیه کارکنان سازمان توزیع می نماید. بنابراین احتمال خطر برای بعضی از کارکنان افزایش و یا کاهش مییابد و گزارش شغلی بین شغل ها با شرایط یکسان به هیچ وجه مناسب نمی باشد. شغل هایی برای استقرار در سیستم گردش شغلی مناسب می باشند که ذاتاً حالت دینامیک وفعال داشته باشند و کلا باعث تغییر در بکارگیری اعضا و اندامهای بدن گردند با در نظر گرفتن اینکه گردش شغلی خود به خود باعث بهبود شغل نمی گردد ضرورت دارد احتیاط لازم در طراحی برنامه های گردش شغلی به کار رود. زیرا طراحی برنامه های شغلی ضعیف باعث افزایش فشارهای روانی ناشی از کر می گردد و کارمند ناراضی فرصت می یابد که فشار را به افراد دیگر انتقال دهد وباعث بی نظمی گردد.
    ضمناً مراحل ذیل توسط متخصصان موردنظر این شرکت تحت عنوان طرح اوشا (osha) پیشنهاد شده است:
    مرحله اول: میزان علاقه کارمند و قابلیتهای فرد در نظر گرفته شود؛
    مرحله دوم: نیازندی های فیزیکی (مهارتی ) و علمی شغل درنظر گرفته شود و تناسب شغل ها برای انتخاب در گردش شغلی مشخص گردد؛
    مرحله سوم: نظرات کلیه کارکنان و دیدگاههای آنان بایستی درنظر گرفته شود و در صورت لزوم تغییرات لازم در فهرست شغلی داده شود؛
    مرحله چهارم: آموزش لازم به افراد تا رفع نیاز شغلی ارائه گردد؛
    مرحله پنجم: فرصت وزمان کافی برای اطمینان از تسلط کامل و اکتساب شرایط فیزیکی کار پیش بینی شود؛
    مرحله ششم: شروع گردش شغلی واطمینان از انجام مراحل قبلی طی این مرحله صورت می گیرد؛
    مرحله هفتم: برای اطمینان از توان انجام کار ونیز شناسایی مشکلات کار می بایست بر نحوه انجام کار کارمند در برنامه شغلی جدید نظارت کامل وجود داشته باشد؛
    مرحله هشتم: کارمند در مراحل گردش شغلی وبا استفاده از پرسشنامه گردش شغلی مورد ارزیابی مجدد قرار گیرد ونتایج با بررسی اولیه مقایسه شود اگر نتیجه دلخواه و رضایت بخش باشد برنامه گردش شغلی ادامه یابد ولی اگر نتیجه بیانگر مشکل باشد سعی شود تا برنامه اصلاحی ارائه شود و اگر کارساز نباشد برنامه گردش شغلی متوقف گردد.
    ضمناً در حشایه مراحل فوق شایسته است رکوردهای دیگر مانند اخراج، غیبت، رضایتمندی کارمند، مزایای کارکنان درنظام اثر بخشی گردش شغلی بررسی وارزیابی گردد.

    دانشگاه ولونگونگ آمریکا
    برنامه گردش شغلی در دانشگاه ولونگونگ برای توسعه نیروی انسانی یک برنامه داوطلبانه با هدف فراهم آوردن فرصت مناسب برای کارکنان به منظور افزایش سطح مهارتها و توانایی شغلی می باشد. معمولً اطلاعات کاملی از پست های خالی،انتصابات و جزئیات کامل چرخه شغلی به کارمند داده می شود. این چرخه معمولاً به تمام واحدها و بخش ها نیز توزیع میگردد. تمامی کارکنان تمام وقت ونیمه وقت می توانند در برنامه گردش شغلی شرکت نمایند و مشارکت دراین برنامه کلاً داوطلبانه است.
    کمیته گردش شغلی دانشگاه ولونگونگ معمولا شامل کارشناسان و مسئولین عالی رتبه سازمان می باشد، وقتی کمیته پست مناسبی را برای گردش شغلی انتخاب نمود از طریق گردش شغلی منظم به اطلاع افراد داوطلب می رساند.مسئولیت اصلی کمیته شامل شناسایی پست های خالی برای گردش شغلی و بحث و بررسی برای انتصاب کارمند علاقمند روی آن پست و توصیه های شغلی برای کارمندی که در گردش شغلی شرکت می نماید ودرمرحله بعدی نظارت و بازنگری و ارائه توصیه ها واصلاحات لازم روی برنامه می باشد. سمت های خالی معمولا به دلایل بازنشستگی ، انتقال وترک خدمت و .....که در سازمان بودجه می آید از طریق کمیته جهت گردش شغلی مورد بررسی قرار می گیرد.کمیته معمولاً شرایط واحد، مدت زمان خالی بودن پست، سطح مقام و دانش کاری ومهارت مورد نیاز برای تصدی شغل را بررسی می نماید، اگر سمت مورد نظر برای گردش شغلی مناسب تشخیص داده شود ممکن است از طریق چرخه گردش شغلی فرد مناسب برای تصدی آن از میان داوطلبان انتخاب گردد.
    در صورتی که گردش شغلی از طریق چرخه مربوطه انجام پذیرد درخواست ههای دریافتی مورد بررسسی قرار گرفته وتوصیه های لازم ارائه می شود. تاکید بیشتر روی چگونگی تأثیر گردش شغلی برای افزایش مهارت ونیز مسیر حرکت شغلی در طول دوره کاری کارمند می باشد معمولاً افراد متقاضی با در نظر گرفتن نکات فوق مورد مصاحبه قرار میگیرند.
    نکته مهم این است که گردش شغلی برنامه ای برای توسعه مهارت بوده وماهیتاً با سیستم ارتقای کارکنان متفاوت می باشد. ضمناً گردش شغلی کمک های لازم به فرد را برای ارتقا و بدست آوردن مهارت فراهم می نماید ، هرچند هدف اصلی نباشد.
    درسیستم گردش شغلی همیشه کارکنان برای ارسال تقاضا به منظور مشارکت در برنامه گردش شغلی تشویق می گردند، بدین جهت آنان می بایست با مسئولین آموزش یا مدیر پرسنلی، برای آگاهی از برنامه شغلی ومسیر حرکت شغلی مشاوره نمایند. بانک اطلاعاتی کاملی از کارکنان علاقمند در برنامه شغلی تهیه می گردد و این بانک اطلاعاتی از طریق چرخه شغلی در اختیار کارکنان علاقمند دربرنامه گردش شغلی قرار میگیرد.
    بدین لحاظ نه فقط مخزن و بانک اطلاعاتی به عنوان افراد علاقمند برای تصدی گردش شغلی در نظر گرفته می شود بلکه رقابت سالم بین کارکنان برای گردش شغلی اتفاق می افتد و از این طریق فرصت لازم برای مشارکت در برنامه گردش شغلی افزایش می یابد. طول برنامه گردش شغلی با توجه به نوع آن، معمولا بین 6 تا 12 ماه متغیر اس البته با در نظر گرفتن ماهیت چرخشی بودن بعضی از شغل ها مدت زمان 12 ماه مناسب تر می باشد.
    در سیستم گردش شغلی انتظار می رود کارکنانی که در برنامه مشارکت می نمایند حتی الامکان به سمتی منصوب گردند که تقریبا شرایط و ویژگی های سمت قبلی را داشته باشند. لیکن در بعضی موارد شرایط طبقه بندی رعایت نمیگردد. دراین شرایط فرد از نظر دریافت حقوق و مزایا متضرر می شود ولی اگر در سمت بالاتر قرار گیرد و وظایف محوله را به نحو مطلوب انجام دد از فوق العاده ویژه نیز برخوردار می گردد. البته هدف اصلی برنامه گردش شغلی کمک به کارمند برای توسعه مهارت ونیز دستیابی به اهداف برنامه می باشد. غالب برنامه های آموزشی شامل آموزش حین کارتوسط همکاران و سرپرستان می باشد ولی در بعضی مواقع فرد در برنامه های آموزشی داخل و یا خارج ازسازمان نیز شرکت می نماید.
    کمته گردش شغلی مسئولیت نظارت کامل براجرای برنامه های آموزش در نظر گرفته شده برای فرد در حال گردش را دارا می باشد. در برنامه گردش شغلی دوازده ماهه هر فرد اجازه بیش از چهار هفته ترک کار را ندارد واین زمان شامل برنامه مرخصی ها و زایمان نمی گردد.

    کتابخانه های دانشگاه ایندیانا
    هدف از استقرار سیستم برنامه گردش شغلی در دانشگاه ایندیانا ایجاد سیستم دو جانبه برای فرد و سازمان می باشد، به نحوی که علاوه بر تأمین منابع فرد شامل رضایت شغلی،افزایش تجربه کاری، تنوع بیشتر شغلی وفرصت برای کسب مهارتهای جدید و مسئولیت پذیری، منافع جمع سازمان هم که عمدتا شامل تبادل عقاید سازنده،انعطاف پذیری، مسئولیت پذیری بیشتر و بهبود روحیه ورفتار کارکنان می باشد از این طریق تأمین می گردد.
    برنامه اجرایی شامل انتصاب موقت کارمند در رتبه معادل در واحد دیگر برای چند ساعت درهفته می باشد تا فرد فرصت کافی برای فراگیری وظیفه جدید را داشته باشد و به کار قبلی هم لطمه ای وارد نگردد و کارمند وظیفه محوله را به عنوان قسمتی از وظایف اصلی خود انجام دهد. این وظایف ممکن است بازنگری وتوسعه یابد. مراحل اجرایی شامل تکمیل فرم تفصیلی مربوط به گردش شغلی، اخذ نظر سرپرست مستقیم وارجاع آن به کمیته گردش مشاغل جهت بررسی سوابق، مصاحبه با کارمند و نهایتاً در صورت تایید ارجاع به واحد مورد نظر می باشد. در این مرحله پس از تکمیل موافقت نامه، امضای کارمند، مسئول مستقیم و رئیس واحد مورد نظر اخذ و جهت اجرا به قسمت منابع انسانی ارائه می شود ودر صورتی که واحد موردنظر فرصت لازم برای کارمند را فراهم نماید گردش شغلی،وظایف، برنامه زمانبندی، مدت ،ساعت و.... طی جلسه ای برای کارمند توضیح داده می شود و پس از آن موافقت نامه مربوط به گردش شغلی تکمیل و توسط اعضا امضا می گردد. برای هر برنامه مصوب گردش شغلی موافقتنامه ای تنظیم می گردد، دراین موافقتنامه جزییات توافق هر دو واحد، اهداف گردش شغلی وموفقیت آن، وظایف شغلی، برنامه زمانبندی، مدت انتصاب و جدول مربوط به ارزیابی کارمند درج می گردد.
    در صورتی ضرورت مدت انتصاب برنامه گردش شغلی ممکن است توسط هر دو طرف تمدید گردد. برای اینتمدید موافقت کتبی کلیه اعضا که موافقتنامه اولیه را امضا نموده اند ضروری می باشد. برنامه گردش شغلی ممکن است درهر زمان و تحت هر شرایطی و یا توسط هریک از واحدها خاتمه پذیرد. به هر حال اختتام برنامه با هماهنگی قسمت منابع انسانی انجام می پذیرد. مهمترین کمیته پس از طی مدت انجام گردش شغلی، تهیه ارزیابی کارمن می باشد. کمیته می بایست بعد از طی دوازده ماه نحوه انجام عملیات گردش شغلی، عملکرد و توسعه و بهبود و نیز دستیابی به اهداف مورد نظر را موردارزیابی قرار دهد. همانطور که خاطر نشان شد دراجرای برنامه فوق دراین دانشگاه تأکید زیادی روی توافق کتبی درکلیه مراحل بعمل آمده است.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  5. #15

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    شرکت نفت بهران
    گردش مشاغل در یکی از شرکت های ایرانی در سال 1369 با هدف بهسازی منابع انسانی در سطوح مدیریت میانی و به صورت یک تحقیق آزمایشی میدانی به سرپرستی مدیر وقت شرکت ومشارکت فنی چند نفر از صاحبنظران انجام پذیرفت. از آنجا که ساختار این شرکت در اساس سیستم وظیفه ای (Functional) سازماندهی شده است اجرای این پروژه به منظور کاهش معایب این نوع سازماندهی به شرح ذیل طراحی و ضرورت اجرای آن محرز گردید:
    الف - ایجاد مشکلات درهماهنگی بین قسمتها؛
    ب- تأکید بر اهداف وظیفه ای و گسترش آن؛
    ج- محدودیت در پرورش مدیران برای ارتقاء؛
    د- کاهش رضایت ارباب رجوع.
    طرح فوق از خرداد 1368 با جابجایی 20 نفر از مدیران و روسای قسمتها برای یک مدت 4 ماهه آغاز شد و پس از یک نظر خواهی شفاهی برای 4 ماه دیگر تمدید گردید. مدیران و روسای قسمتهایی که در گردش مشاغل جابجا شدند عبارت بودند از: روسای امور اداری، امور مالی، بازاریابی، مدیر پالایشگاهها، بهره برداری، خدمات فنی، مهندسی فروش، پژوهش، کنترل کیفیت، امور انبارها، تدارکات داخلی وتدارکات خارجی.
    برای سنجش میزان اثربخشی این تحقیق پرسشنامه ای حاووی سی ویک سوال با نظر اساتید و کارشناسان طراحی شد و پس از تنظیم نهایی به هر یک از مدیران فوق ارائه گردید که با تکمیل و تجزیه و تحلیل عوامل آن به طور کلی نکات مثبت و منفی این طرح را به شرح ذیل می توان خلاصه نمود:
    الف – نکات مثبت
    1- آشنایی مدیران با مسائل ومشکلات قسمتهای دیگر موسسه و افزایش هماهنگی و بهبود تصمیم گیری با کسب تجارب و آموختن مطالب جدید و نتیجتاً فراهم آوردن زمینه رشد آنان؛
    2- بروز استعدادهای نهفته، قابلیتها، شناسایی نقاط ضعف وتنگناها برای انتصاب بهتر مدیران؛
    3- کاهش یکنواختی کار، افزایش انگیزه وهدایت سازمانهای غیر رسمی؛
    4- جلوگیری از انحصاری شدن مشاغل وایجاد روحیه تغییرپذیری ( ریسک پذیری)؛
    5- بهبود رویه ها، روش های تغییرات مناسب در سازماندهی شرکت وحتی انجام تغییرات در طراحی مجدد بعضی از مشاغل؛
    6- ایجاد فرصتها وانگیزه ها برای کارکنان برای مواجه شدن با مدیر جدید؛
    7- کاهش تعصبات نسبت به شغل و نیز اهمیت دادن به مشاغل دیگر؛
    8- بهینه شدن قسمتها در راستای اهداف شرکت؛
    9- جلوگیری از اتکا کارکنان به یک مدیر پر قدرت ( برای رشد کارکنان)؛
    10- ایجاد نگرشی مثبتدر جامعه نسبت به اجرای طرح گردش مشاغل با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمانها؛
    ب- نکات منفی
    1- ایجاد مشکلات در ایاب وذهاب مدیران؛
    2- احساس موقت بودن شغل برای شاغلین؛
    3- احساس عدم امنیت شغلی؛
    4- تأخیر در نتیجه گیری؛




    پیشنهاد الگوی مناسب گردش شغلی برای موسسات تحقیقاتی
    اجرای نظام گردش مشاغل در یک سازمان بستگی به عوامل متعددی از جمله نحوه سازماندهی ساختار سازمانی، ماهیت فعالیت ها، روشهای ارتقا، ارزشیابی و سایر مسائل مدیرت منابع انسانی دارد. لذا ارائه یک مدل یکسان برای کلیه سازمانها صحیح نبوده و امکان پذیر نمی باشد،بلکه ضرورت دارد کارشناسان مدیریت به دقت سازمان مورد نظر را مورد مطالعه وتجزیه و تحلیل قرارداده و پس از آن نسبت به طراحی مدل مناسب ( اقتضایی) اقدام نمایند.
    لازم به توضیح است در طراحی مدل مورد نظر ( درهر سازمان) ضرورت دارد سطوح اصلی سازمان طبق نظرتامپسون ( فنی، میانی و عالی) ( اسکات، ترجمه بهرنگی، 45: 1378) ونیز ماهیت کاری سازمانها از نظر نوع فعالیت مد نظر قرار گیرد. براین اساس می توان کارکنان شاغل در هر سارمان را به دو رده مختلف تقسیم بندی نمود:
    الف- کارکنانی که در سطوح فنی یا تولیدی سازمان اشتغال بکار دارند، گردش مشاغل دراین سطح برای رفع خستگی فیزیکی ( جسمانی) فرد و جلوگیری از یکنواختی کار ونیز کاهش فشار روانی ناشی از کار از طریق چرخش بر روی مشاغلی که فعالیتهای جسمانی متفاوتی را می طلبد صورت می پذیرد. معمولاً این نوع گردش شغلی بصورت قسمتی از روز یا بخشی از هفته انجام می پذیرید. مشاعلی که ماهیت تولید، عملیات، نظارت، کنترل، بازرسی، اجرا و.... دارند بعضا دراین طبقه جای می گیرند وبرای تعیین مسیر گردش شغلی درآنها لازم است که شرایط فیزیکی ( مثل سروصدا، حجم کار، دمای هوا، استرس حرارتی، نوبت کاری، تغییرات سریع یا کند شیفت کاری ،خطرات دستگاهی، شرایط مطلوب جسمانی و....) بدقت مورد سنجش قرار گیرد تا هنگام چرخش فرد بر روی این نوع مشاغل، تغییرات جدید موجب ایجاد صدمه به وی یا افت کارنشود. شرایطمهندسی انسانی ( ارگونومی ) نیز باید مد نظر واقع شود وبه میزان روشنایی محیط، امکانات، تسهیلات وملزومات شغل، کمیت کار،حرکات بدن از ابعاد مختلف و ...توجه شود.
    ب- کارشناسی که در سطوح میانی یا عالی سازمان فعالیت داشته و بیشتر به امور فکری و تصمیم گیری اشتغال دارند. این نوع مشاغل فعالیت خاص فیزیکی ایجاب نمیکنند و گردش شغلی درآنها با هدف اصلی توسعه و بهبود نگرش کارشناسان و مدیران با جابجایی روی سمتهای مورد نظر با یک مدت شش ماه تا یکسال انجام می پذیرد.فعالیتهایی که ماهیت برنامه ریزی ،طراحی توسعه، تجزیه وتحلیل ،استانداردسازی،محاسبه،آمو زش و.... دارند معمولا دراین طبقه قرار می گیرند. درموسسات تحقیقاتی مشاغل کارشناسی یا پژوهشی تقریباً همه فعالیت های فوق را به نحوی درخود مستتر دارند، به عبارت دیگر یک محقق برای انجام پروژه های خود باید اصول برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل را بکار گیرد وهنگام فعالیت های آزمایشگاهی به برآورد ومحاسبه و استاندارد سازی بپردازد و پس از به نتیجه رسیدن تحقیقات برای توسعه آنها در مقیاس بزرگتر به طراحی روی آورد در همه مراحل فوق فرآیند آموزش ( تبادل اطلاعات با همکاران وانتقال آموخته ها وتجارب ) موثر است، درچنین شرایطی که ارائه یک الگوی مطلوب گردش شغلی بهتر است که شرایط محیط کار محقق از ابعاد زیر بررسی شود:
    1- کارآزمایشگاهی مثلا میزان تماس با مواد آتشزا، بخارات،مواد سرطان زا، تماس با انواع فلزات و گازهای محرک شیمیایی وانواع ترکیبات آلی و..... کاملاً بررسی شود. به بیان دیگر ممکن است شرایط یک محیط آزمایشگاهی برای یک پژوهشگر مناسب باشد ولی برای یک پژوهشگر دیگر همراه باعوارضی چون تحریکات ریوی باشد.
    2- بررسی شرایط بیولوژیکی ( مانند تماس با بیوآئروسلها، مواد میکروبی،آلاینده ها و... ) نیزکاملا ضروری است.
    3- شرایط ارکونومی در مشاغل تحقیقاتی نیز مانند مشاغل دسته اول ( فیزیکی) باید رعایت شود.
    4- بررسی قابلیتهای مدیریتی مانند میزان ابتکار، خلاقیت، تصمیم گیری، سازماندهی، برنامه ریزی ،انعطاف پذیری روابط انسانی، مسئولیت پذیری و.... هنگام گردش شغلی در فعالیت های تحقیقاتی لازم است، این امر بویژه در مشاغلی که محقق به سرپرستی عده ای پژوهشگر گمارده می شود کاملاً ضرورت دارد.
    5- برخی از مشاغل تحقیقاتی نیازمند میزان مشخصی از ضریب هوشی، دقت، اعتماد به نفس،سرعت عمل،حافظه، تسلط بر اعصاب قابلیت کار انفرادی، کار فکری،تنوع کاری و.... هستند توجه به این شاخصه ها هنگام ارائه الگوی مناسب گردش شغلی مفید است.
    در پایان باید اشاره کرد که اجرای چنین طرح هایی اگرچه در وهله اول ممکن است زمان بر و پرهزینه به نظر برسد لیکن اگر با رعایت کلیه شرایط فوق و با دقت و حوصله صورت پذیرد در و انفسای کمبود نیروی انسانی محقق می تواند موجب ایجاد انگیزه در معدود پژوهشگران موسسات آموزش عالی وتحقیقاتی شود و آنان را از یکنواختی ،انجام فعالیتهای تکراری، کپی برداری از نتایج سایر ممالک و ... به نوآوری وخلاقیت در تحقیقات سوق دهد.

    روش اجرایی گردش مشاغل در سازمانهای تحقیقاتی کشور
    توسعه منابع انسانی از طریق گردش مشاغل در کشور بسیار مهم می باشد که باتوجه به فرهنگ حاکم بر سازمانهای ما به ویژه دلبستگی و تعصب کارکنان به شغل خود و نیز احساس تزلزل درامنیت شغلی اجرای آن می بایست با احتیاط انجام پذیرد درغیر این صورت می تواند منجر به بروز مشکلاتی از جمله تشکیل گروههای غیر رسمی ناهمسو با مدیریت گردد و سازمان دچار تعارض ناملوب شود. بنابراین برای اجرای این سیستم می بایست در سازمان کمیته ای متشکل از متخصصان ومدیران سطوح عالی تحت عنوان کمیته گردش شاغل تشکیل گردد. اقدامات کمیته را می توان به شرح ذیل فهرست کرد، البته برحسب نوع سازمان تحقیقاتی برخی موارد قابل اضافه یا حذف می باشد:

    الف – طراحی یک طرح جامع و تفصیلی
    برای انجام این کار باید موارد زیر را مورد توجه و دقت قرارداد:
    - تعیین اهداف گرد مشاغل،
    - شناسایی وتجزیه وتحلیل مشاغل از ابعاد رسته، رشته،رده، ماهیت شغل، دانش شغلی و نظایر آن؛
    - تعیین نیاز و نکات ضعف سازمان که انتظار می رود از طریق گردش مشاغل جبران گردد؛
    - تعیین سطوح سازمانی ( فنی ،میانی وعالی )؛
    - تعیین شیوه مناسب گردش شغلی ( مثلا ساعتی، روزانه یا هفتگی و یا گردش بصورت جابجایی با یک فرصت 6 تا یکساله) به تناسب سطوح وعملکرد سازمان تحقیقاتی و نوع مدت انجام پروژه ها وخدمات آزمایشگاهی؛
    - پیش بینی مشکلات اجتماعی واجرایی وارائه راه حل مناسب؛
    - گردش بصورت موردی با توجه به فرصتهای شغلی بدست آمده در سازمان.
    ب- نظارت براجرای گردش مشاغل
    دراین قسمت باید نکات زیر را در نظر داشت:
    - اعلان سمتهای خالی برای حالتهای داوطلبانه؛
    - طراحی پرسشنامه وانجام مصاحبه با محققین علاقمند؛
    - تدوین برنامه آموزشی مناسب قبل از شغل برای آماده نمودن پژوهشگران جهت گردش شغلی؛
    - جابجایی؛
    - نظارت برحسن انجام کار؛
    - نظر سنجی در اواسط اجرای طرح.
    ج- اقدام پایانی انجام گردش شغلی
    در مرحله نهایی انجام اقدامات زیر ضروری است:
    - نظر سنجی نهایی و تحلیل آماری آن؛
    - بررسی نظرات جهت بازخور به سیستم به ویژه بازگشت کارکنان به سمتهای قبلی و طراحی برنامه های آتی.
    نکته مهم آن است که در اجرای فرایند گردش مشاغل بایستی کلیه ابعاد علمی تحقیق با توجه به اجرای آزمایشی این گونه طرحها با استفاده از نظر اساتید و کارشناسان فنی این رشته رعایت گردد تا روایی و اعتبار آن محرز گردد.


    خلاصه ونتیجه گیری
    گردش مشاغل یکی از روشهای توسعه منابع انسانی است که می تواند ضمن توسعه دید کارکنان باعث تقویت روحیه کاری آنان گردد. هدف اصلی از اجرای گردش مشاغل جابجایی، اعطای ترفیع، انتصاب و ارتقا نمی باشد ولی درصورتی که به صورت حساب شده وهدفمند اجرا شود می تواند کمک موثر برای دستیابی صحیح به موارد فوق وهر یک از عوامل انگیزشی وتوسعه ای وحتی طراحی مسیر حرکت مشاغل باشد. دراجرای گردش مشاغل ضرورت دارد عوامل فرهنگی، محیطی، ساختاری و... درنظر گرفته شود،سطوح سازمانی تعیین گردد و با تجزیه و تحلیل شرایط، شیوه مناسب گردش مشاغل تشخیص داده شود.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  6. #16

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه


    مقدمه
    آسیب‌شناسی سازمانی1، "فرآیند استفاده از مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمانها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها می‌باشد"(هریسون،2003:1) اما از آنجا که پایین بودن سطح بهره‌وری به مفهوم کارآیی و اثربخشی، فقط ناشی از اشکالات و نارساییهای عامل انسانی نیست، بلکه عوامل دیگری همچون سازماندهی نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآیندهای کاری و غیره نیز در این میان نقش دارند ،که می‌بایست مورد مطالعه قرار گیرند. لذا این تحقیق علاوه بر مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، سایر مفاهیم و روشهای دانش مدیریت، در زمینه‌های برنامه‌ریزی راهبردی، مهندسی مجدد فرآیندها، بهره‌وری سازمانی و … را نیز مدنظر دارد. بررسی های بعمل آمده (اجرای برنامه های هفت گانه تحول اداری) در مورد نظام اداری ایران نشان می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، علیرغم ورود تکنولوژی پیشرفته، روند مطلوبی نشان نمی دهد. واقعیت آن است که یک شرکت یا سازمان، ابعاد متفاوتی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی و محیط دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی باید هر یک از این ابعاد را بررسی نمود (فرهنگی، 3 :1379).همچنین ، برخی پژوهشگران معتقدند که پدیده سازمان و مدیریت را می توان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای، بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می دهد مانند: انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ، عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را می سازند مانند: ساختار سازمانی، قوانین و مقرارت می باشد و سرانجام عوامل زمینه ای شامل محیط و شرایط بیرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (میرزایی،1377:316). این دسته عوامل رادر قالب" مدل سه شاخگی" تدوین نموده اند که ابعاد اساسی این پژوهش را تشکیل می دهد. بدین ترتیب ، مدل تحلیلی ـ کاربردی سه شاخگی که به نوعی می تواند بیانگر نیمرخ سازمانی باشد، انتخاب گردید.در این پژوهش با بکارگیری مدل مزبور، عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ای در آسیب‌های مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی دارند، مطالعه و بررسی می گردد. به عبارت دیگر، پس از شناسایی پیامد هر آسیب و بررسی علل و ریشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسیب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پیشنهاد خواهد شد.






    مساله تحقیق
    شواهد و مدارک موجود، بیانگر وجود مشکلات سازمانی متعدد در موسسات و شرکتها می باشد. بدون شک وجود این مشکلات سبب کاهش اثر بخشی، کارایی و سرانجام بهره وری سازمانی می شود. بررسی های بعمل آمده (اجرای برنامه های هفت گانه تحول اداری) در مورد نظام اداری ایران نشان می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، علیرغم ورود تکنولوژی پیشرفته، روند کاهشی داشته است. واقعیت آن است که یک شرکت یا سازمان، ابعاد متفاوتی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی و محیط دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی باید هر یک از این ابعاد را بررسی نمود (فرهنگی، 3 :1379).
    وایز بورد برای بررسی و شناخت حوزه های آسیب پذیری و مساله یابی سازمانها، هفت بعد اهداف، رهبری، ساختار، ارتباطات، سیستم پاداش، مکانیزم هماهنگی، نگرش به تغییر را پیشنهاد نموده است. (وایزبورد،1985:59). همچنین ، میرزایی معتقد است که پدیده سازمان و مدیریت را می توان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای، بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می دهد مانند: انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ، عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که هیکل و بدنه آن را می سازند مانند: ساختار سازمانی، قوانین و مقرارت می باشد و سرانجام عوامل زمینه ای شامل محیط و شرایط بیرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (میرزایی،1377:316).میرزایی این دسته عوامل را" مدل سه شاخگی" نام داده است که ابعاد اساسی مساله پژوهش را تشکیل می دهند. بنابراین، مساله اصلی پژوهش حاضر عبارت است از: عوامل آسیب آفرین در مدیریت منابع انسانی کدامند؟ به عبارت دیگر، این مدیریت درکدامیک از ابعادسه گانه رفتاری، ساختاری و زمینه ای آسیب پذیر می باشد؟ حادترین مشکل مدیریت منابع انسانی در کدام یک از این شاخه ها قرار دارد؟
    برای این منظور، مدل تحلیلی ـ کاربردی سه شاخگی میرزایی که به نوعی می تواند بیانگر نیمرخ سازمانی باشد، مورد استفاده قرار می گیرد. در این پژوهش با بکارگیری مدل مزبور، عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ای در آسیب‌های مدیریت منابع انسانی دارند، مطالعه و بررسی می گردد.
    به عبارت دیگر، پس از شناسایی پیامد هر آسیب و بررسی علل و ریشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسیب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پیشنهاد خواهد شد
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  7. #17

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    اهمیت و ضرورت تحقیق
    ...

    الگوهای آسیب‌شناسی سازمانی
    آسیب‌شناسی براساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوبهای فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند، "الگوهای آسیب‌شناسی" نامیده می‌شوند. الگوهای آسیب‌شناسی در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای ایفا می‌کند (فرهنگی، 1379:21) .
    با شناخت الگوهای آسیب شناسی می توان نسبت به فرهنگ سازی و نهادینه کردن یکی از آنها با توجه به مقتضیات سازمانی اقدام نمود به طوریکه با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با دید سیستمی و نظام مند به بررسی تعاملات میان مولفه های مختلف سازمانی پرداخت و ریشه یا ریشه های مشکل را شناخت ،به این ترتیب با اقدام اصولی و پیش گیرانه می توان عواقب زیانبار آسیب ها را به حداقل رساند
    از اینرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهایی برای آسیب‌شناسی سازمانی معرفی نموده‌اند. در این الگوها، آسیب‌شناسی سازمانی از زوایای مختلف مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته است. مهمترین الگوهای سازمانی عبارتند از: مدل هفت بعدی ماروین وایزبورد ، مدل هاریسون ومدل تحلیل سه شاخگی.

    مدل تحلیلی سه‌شاخگی
    آسیبهای سازمانی علل، عوامل و مشکلات اساسی و پایه‌ای می‌باشند که سازمان را در معرض بحران قرار داده و موجب می‌شوند که سازمان از رشد متناسب و سالم خود باز بماند. پدیده سازمان و مدیریت را می‌توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه‌ای بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری (محتوایی) کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می‌دهند ـ مانند انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ـ شامل می‌شود؛ عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را می‌سازند ـ مانند ساختار سازمانی، قوانین و مقررات ـ می‌باشد؛ و سرانجام عوامل زمینه‌ای شامل محیط و شرایط بیرونی که سبب‌ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند، می‌گردد (میرزایی،1377:316)
    علت نامگذاری این مدل به سه شاخگی آن است که ارتباط بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای به‌گونه‌ای می‌باشد که هیچ پدیده یا رویداد سازمانی نمی‌تواند خارج از تعامل این سه‌شاخه صورت گیرد. به عبارت دیگر، رابطه بین این سه‌شاخه یک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدایی ناپذیرند. در واقع ، نوع روابط موجود بین این سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روییده از تنه واحد حیات سازمان می‌باشند.
    آسیبهای ساختاری که علل و عواملی پایه‌ای هستند؛ "نظم ترکیبی" یا "نظم چنیشی" عناصر اصلی تشکیل دهنده سازمان را برهم زده و ساختارهای اصلی سازمان را ـ که عبارتند از ساختارهای طبیعی و فیزیکی، ساختارهای مالی و اقتصادی، ساختارهای انسانی و ساختارهای اطلاعاتی ـ در معرض بحران قرار می‌دهند؛ آسیبهای رفتاری که علل و عواملی پایه‌ای هستند؛ از جهات گوناگون رفتارهای انسانی و در نتیجه کارکردهای (وظایف اصلی) سازمان را در معرض بحران قرار می‌دهند وآسیبهای زمینه‌ای که علل و عواملی پایه‌ای هستند رابطه و تعامل مناسب و واکنش بموقع و درست سازمان را با سیستمهای همجوار محیطی‌اش بر هم زده و در این روابط ایجاد بحران می‌نمایند
    درچنان رابطه‌ای، عوامل ساختاری و رفتاری و زمینه‌ای به شکل روابط سیستمی مداوم در حال تعامل می باشند و سه‌ شاخه مزبور، سه گونه از یک نوع ـ عمدتاً از نوع غالب زمینه ـ بوده و بین آنها به هیچ وجه سه‌گانگی حاکم نمی‌باشد. بنابراین، تمایز و تشخیص این سه جنبه از حیات سازمانی، صرفاً نظری بوده و فقط به منظور تجزیه و تحلیل شناخت مفاهیم و پدیده‌های سازمانی می‌باشد (میرزایی، 1377:317) .

    روش شناسی تحقیق
    فرضیات تحقیق
    با توجه به مدل و اهداف مورد نظر، پژوهش حاضر در صدد یافتن پاسخ به این پرسش بود که عوامل آسیب آفرین در مدیریت منابع انسانی حوزه ستادی وزارت بازرگانی کدامند؟" به همین منظور، چهار فرضیه ـ به شرح ذیل ـ مطرح گردید:
    • فرضیه اول: عوامل ساختاری نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.
    • فرضیه دوم: عوامل رفتاری نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.
    • فرضیه سوم: عوامل زمینه‌ای نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.
    فرضیه چهارم: بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای آسیب های مدیریت منابع انسانی تفاوت معنی داری وجود دارد.

    قلمرو تحقیق
    از نظر مکانی ، قلمرو این تحقیق حوزه ستادی مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی و از نظر زمانی ، حدفاصل آذر ماه 1384 و تیرماه 1385 مد نظر بوده است.به دلیل اینکه منابع انسانی وزارت بازرگانی از لحاظ شغل همگن نیستند این تحقیق براساس سطح سازمانی مدیریت، سرپرستان، کارشناسان صورت ‌گرفته است.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  8. #18

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    روش تحقیق و تجزیه تحلیل اطلاعات
    روش این تحقیق، از آن جهت که به بررسی و شناسایی آسیب های سازمانی در شرایط موجود می‌پردازد، تحقیق توصیفی خواهد بود. در تحقیقات توصیفی می‌توان ویژگیهای جامعه مورد مطالعه را از طریق روش پیمایشی ارزیابی نمود. در هر زمان و بسته به نیاز طرح ، با استفاده از پرسشنامه یا مصاحبه در جمع آوری اطلاعات به منظور توصیف و تبیین عقاید، نگرش ها و رفتار گروه نمونه استفاده شده است .از روش کتابخانه ای نیز برای جمع آوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری تحقیق با توجه به فرضیات آن استفاده شده است.
    به منظور بررسی فرضیات تحقیق، براساس نتایج حاصل از داده های پرسشنامه از آزمون های آماری پارامتری و ناپارامتری نظیر آزمون Z، مجذور کای دو (x2) و آزمون فریدمن و همچنین فن آزمون اعتبار برای بررسی قابلیت اعتبار پرسشنامه انجام گردیده است . فنون مذکور به علت نمونه بالا و عملیات حجیم و گسترده آماری به وسیله رایانه و با استفاده از نرم افزارهای SPSS و STATISTICA صورت گرفته تا تحقیق از صحت و دقت بیشتری برخوردار باشد.در کلیه آزمون‌های آماری سعی شده است متغیرهای جمعیت‌شناختی تفکیک شود و نگرش کارکنان نسبت به آسیب شناسی و شاخص‌های شکل‌دهنده آن، از لحاظ عوامل جنسیت، تحصیلات، سابقه خدمت و سطح سازمانی مورد بررسی و آزمون قرار گیرد.
    با توجه به متغیرهای تحقیق در فرضیات میانگین محاسبه شده درخصوص عوامل ساختاری برابر 86/2 با انحراف معیار 56/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که وضعیت عوامل ساختاری در مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی در حد کمتر از متوسط (ضعیف و خیلی ضعیف) بوده است. این نتیجه در نمونه تحقیق صادق است و جهت حصول اطمینان از نتیجه بدست آمده در جامعه تحقیق باید آزمون آماری به عمل آورد که این کار با استفاده از آزمون Z صورت گرفته و نتایج آن در بخش استنباطی آمده است. از طرف دیگر، وضعیت هر یک از زیرساخت های عوامل سازمانی ـ اعم از ساختار سازمانی، بهبود روش ها، سیستم مکانیزه اطلاعاتی، سیستم پرداخت، گزینش و استخدام، انتصابات و ارتقاء شغلی و ارزیابی علمکرد ـ مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج نشان می دهد که وضعیت درخصوص بهبود روش ها و همچنین سیستم مکانیزه اطلاعاتی وضعیت در حد متوسط و بالاتر از متوسط است؛ ولی در سایر موارد میانگین های محاسبه شده از عدد 3 که نشان دهنده حد متوسط است، پایینتر می باشد. یعنی نظر پاسخ دهندگان درخصوص موضوعات یاد شده در حد پایینتر از متوسط (کم و خیلی کم) است.
    میانگین محاسبه شده در خصوص عوامل رفتاری نیز برابر 90/2 با انحراف معیار 56/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که به اعتقاد پاسخ دهندگان این عوامل نیز تا حد کمتر از متوسط (یعنی وضعیت ضعیف و خیلی ضعیف) است.از سوی دیگر بررسی میانگین محاسبه شده برای هر یک از زیرساختهای این عامل نشان داد که فقط میانگین محاسبه شده درخصوص آموزش و بالندگی کارکنان در حد بالاتر از متوسط است و در سایر موارد یعنی فرهنگ سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی، رهبری و امنیت شغلی در حد متوسط و پایینتر از متوسط است.
    میانگین محاسبه شده برای عوامل زمینه ای برابر 29/3 با انحراف معیار 55/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که به اعتقاد پاسخ دهندگان عوامل زمینه ای در حد متوسط و بالاتر از متوسط است. بررسی زیرساخت های عوامل زمینه ای شامل مشتری گرایی و پیمانکاران و مشاوران نشان می دهد که میانگین های محاسبه شده در هر دو مورد بالاتر از حد متوسط است. برای اجرای تحقیق ، ابتدا پرسشنامه ای حاوی 40 سوال بسته در مورد فرضیات چهارگانه تحقیق تدوین گردید . 95 پرسشنامه در سطح سازمان مورد مطالعه توزیع گردید. از این تعداد ، 83 پرسشنامه (یعنی حدود4/87%) پس از تکمیل برگشت داده شد و 63/12% نیز برگشت داده نشد یا به علل مختلف غیرقابل استفاده بود.

    نتایج تحقیق
    با استفاده از آزمون Z، مجذورکای دو (x2) و آزمون فریدمن داده های حاصل مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج به دست آمده حاکی از تایید فرضیات تحقیق با 99% اطمینان بود.
    میانگین نمرات در هر عامل و زیرساخت آن به تفکیک جنسیت پاسخ دهندگان(با استفاده از آزمون t استودنت برای گروه های مستقل)، سابقه خدمت(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه)، میزان تحصیلات(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه) و سطح سازمانی پاسخ دهندگان(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه) محاسبه شده است.
    مقایسه کلی عوامل زمینه ای، رفتاری و ساختاری نشان می دهد که وضعیت عوامل زمینه ای در مقایسه با دو عامل دیگر بهتر است و نهایتا وضعیت عوامل ساختاری در پایینترین نقطه (نسبت به دو عامل دیگر) قرار دارد. همین مقایسه درخصوص هر یک از زیرساخت های عوامل نیز باید مورد توجه قرار گیرد. بین نگرش زنان و مردان نسبت به تاثیر عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیر ساخت های آنها در سطح اطمینان 95 درصد تفاوت معنی داری وجود ندارد یا به عبارت دیگر هر دو جنس این عوامل را به یک نسبت موثر در عملکرد می دانند؛
    بین میانگین نمرات در مورد عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیرساخت های آنها، با توجه به میزان سابقه خدمت کارکنان تفاوت معنی داری ملاحظه نشد؛بین میانگین نمرات در مورد عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیرساخت های آنها (به غیر از یک مورد یعنی آموزش و بالندگی کارکنان)، با توجه به میزان تحصیلات کارکنان در سطح اطمنیان 95 درصد تفاوت معنی داری ملاحظه نشد.
    تفاوت بین میانگین های محاسبه شده در خصوص عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه ای با توجه به سطح سازمانی کارکنان در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار نیست. نتایج بررسی زیرساخت‌ها نشان داد که بطور کلی زیر ساخت های عوامل رفتاری و زمینه ای نیز با توجه به سطح سازمانی کارکنان تفاوت معنی داری در سطح اطمنیان 95 درصد ندارد. اما در بررسی زیرساخت‌های عوامل ساختاری مشخص شد که بین نگرش مدیران، سرپرستان و کارشناسان در زیرساخت‌های انتصابات و ارتقاء شغلی و همچنین ارزیابی عملکرد تفاوت معنی داری در سطح اطمینان 95 درصد وجود دارد. نتایج آزمونهای تعقیبی نشان داد که تفاوت ها در هر دو مورد ناشی از تفاوت بین نگرش مدیران با سرپرستان است. در خصوص ارزیابی عملکرد بین نگرش مدیران و کارشناسان نیز تفاوت معنی داری وجود دارد. بطور کلی نگرش مدیران در خصوص موضوعات یاد شده در مقایسه با نگرش سرپرستان و کارشناسان مثبت تر بود. تفاوت بین نگرش سرپرستان و کارشناسان در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار نبود.
    جدول شماره 1: درصد تحقق هر یک از عوامل و زیر ساخت های آنها
    متغیر میانگین انحراف معیار تعداد درصد تحقق درصد عدم تحقق
    عوامل ساختاری 2.86 0.56 95 47.70 52.30
    ساختار سازمانی 2.93 0.78 95 48.77 51.23
    بهبود روش ها 3.48 0.70 95 57.98 42.02
    سیستم مکانیزه اطلاعاتی 3.50 0.62 95 58.30 41.70
    سیستم پرداخت 2.68 0.69 95 44.74 55.26
    گزینش و استخدام 2.42 0.82 95 40.35 59.65
    انتصابات و ارتقاء شغلی 2.51 0.90 95 41.81 58.19
    ارزیابی عملکرد 2.52 1.06 95 41.93 58.07
    عوامل رفتاری 2.90 0.56 95 48.29 51.71
    فرهنگ سازمانی 2.94 0.67 95 48.95 51.05
    انگیزش و رضایت شغلی 2.53 0.75 95 42.12 57.86
    رهبری 2.82 0.89 95 47.02 52.98
    آموزش و بالندگی کارکنان 3.24 0.74 95 53.99 460.1
    امنیت شغلی 2.96 0.72 95 49.36 50.64
    عوامل زمینه ای 3.29 0.55 95 54.85 45.15
    مشتری گرایی 3.47 0.65 95 57.78 42.22
    پیمانکاران و مشاوران 3.12 0.72 95 51.93 48.07

    پیشنهادها
    یافته های تحقیق ، ارائه پیشنهادهای عملی را برای محقق ضروری ساخته است . براساس یافته های حاصل ، عوامل ساختاری و رفتاری و زیرساختهای آن از مهمترین آسیب های سازمان مذکور می باشد که مساعی مدیران سازمان برای رفع مشکلات و جلوگیری از گسترده شدن آسیبها را می طلبد .
    در این راستا پیشنهادهای زیر که جنبه کاربردی دارند ارائه می گردد:
    1- انتصابات و ارتقای شغلی ، فرایندی منظم برای انتخاب و آماده سازی بهترین و شایسته ترین افراد برای پستهای کلیدی و حساس مهیا سازد تا نیروی موجود مورد ارزشیابی قرار گرفته و کاندیداهای توانمند شناسایی و جهت پستهای مدیریتی آماده شوند . در این راستا می توان با تهیه بانک اطلاعاتی اقدام به طبقه بندی و رتبه بندی کاندیداهای مزبور نموده و ضمن آماده سازی وآموزش آنان ، در مواقع نیاز نسبت به انتصاب شایسته ترین فرد برای پستهای مدیریتی اقدام نماید.
    2- ارزیابی عملکرد، عواملی را مورد ارزیابی قرار دهد که به طور علمی انتخاب شده ، مربوط به شغل کارکنان و عینی باشد ، ارزیابی کنندگان در این زمینه آموزش دیده و کار ارزشیابی را جدی بگیرند و در نهایت نتایج ارزیابی ها به کارکنان منعکس شود با این پیش فرض می تواند به تحلیل و آسیب شناسی مکانیزمهای ارزیابی موجود و ارائه الگوی متناسب برای ارزیابی عملکردهای همسو با استراتژی کلی سازمان بپردازد.
    3- جبران خدمت کارکنان ،با توجه به تحولات ساختاری در این وزارتخانه و نگرش های نوین به توسعه منابع انسانی و جبران خدمات کارکنان به آسیب شناسی نظام حقوق و دستمزد و طراحی طبقه بندی مشاغل و نظام نوین حقوق و دستمزد بپردازد.
    4- ساختار سازمانی و بهبود روشها، ضمن بازنگری ساختار سازمانی و ارائه الگوهای مناسب با مقتضیات سازمان، رویکرد جدی برای سازماندهی داشته باشو و نسبت به انجام مهندسی مجدد فرایندهای و فرمهای اداری وزارتخانه همت گمارد.
    5- سیستم مکانیزه اطلاعاتی ، به یکپارچه‌سازی سیستم‌های مکانیزه منابع انسانی بپردازد و همچنین به روز رسانی و تکمیل سایت منابع انسانی را در محور اصلی اهداف خود قرار دهد.
    6- انگیزش و رضایت شغلی، با طراحی نظام بهینه توزیع تسهیلات رفاهی ـ که پروژه آن از طریق مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت و با نظارت مرکزنوسازی و تحول اداری در حال ساماندهی می‌باشد ـ و اجرا و استقرار آن و همچنین تنظیم مکانیزم لازم برای سنجش‌های ادواری رضایت شغلی و اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه، بتواند موجبات بهبود و بالندگی کارکنان را فراهم نماید.
    7- امنیت شغلی،بنا بر ضرورت و تبعیت از سیاست تعدیل نیروی انسانی، مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی با ایجاد سازوکارهای مناسب انگیزشی ـ طبق قوانین و مقررات ـ موجبات خروج نیروی انسانی را طوری فراهم نماید که کارکنان با رضایت خاطر سازمان را ترک نمایند. این اقدام، امنیت شغلی را برای کارکنان شاغل و افراد جدید الاستخدام فراهم خواهد نمود.
    8- پیمانکاران ومشتری مداری، طرح شناسایی پیمانکاران خدماتی درحوزه پشتیبانی و طراحی مکانیزمهای مناسب برای ارزیابی و گزینش آنها وبازنگری در نظام ارزیابی پیمانکاران خدماتی و طراحی الگوهای مناسب پیاده گردد.

    منابع و ماخذ:
    آذر، عادل و مؤمنی، منصور1379؛ «آمار و کاربرد آن در مدیریت»، جلد دوم، چاپ چهارم، تهران: انتشارات سمت،
    ادیزس، ایساک1381؛ «دوره عمر سازمان» (مترجم کاوه محمد سیروس)، چاپ سوم، تهران: دانشگاه صنعتی امیر کبیر،
    اسکات و ژاف1378؛ « تواناسازی کارکنان» (ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی) تهران : موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت،
    ایران نژاد پاریزی، مهدی و همکار1379؛ «سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل»، چاپ چهارم، تهران: موسسه عالی بانکداری ایران،
    ایران نژاد پاریزی، مهدی1378؛ «روشهای تحقیق در علوم اجتماعی»، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت»، بهار.
    بست، جان1376؛ « روشها ی تحقیق در علوم تربیتی و رفتاری» (مترجمان حسن پاشا شریفی و نرگس طالقانی)، انتشارات رشد، چاپ دهم.
    برومند، زهرا1382؛ «بهبود وبازسازی سازمان»، چاپ دوم، تهران: انتشارات هیات،
    بیاتی، احمد1378؛ «روشهای تحقیق و سنجش در علوم ترتیبی و روانشناسی»، چاپ اول، تهران: انتشارات رهیافت،
    تسلیمی، محمد سعید1380؛«مدیریت تحول سازمانی»، چاپ سوم، تهران: انتشارات سمت،
    تی جف، دنیس و همکار1377؛ «مدیریت تغییر سازمانی» (ترجمه بهزاد رمضانی)، تهران: نشر دایره،
    جزنی، نسرین1380؛ «مدیریت منابع انسانی»، چاپ سوم، تهران: نشرنی.
    خاکی، غلامرضا1382؛ «مدیریت بهره وری» چاپ سوم، تهران: مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی،
    داشگرزاده، خدابخش1381؛ «بهبود روشها و حیطه عملکرد آن»، چاپ پنجم، تهران: موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی،
    دفت، ریچارد ال1378؛ «مبانی تئوری و طراحی سازمان» (مترجمان: علی پارسائیان و سید محمد اعرابی)، چاپ اول، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی،
    دلاور، علی1380؛ «مبانی نظری پژوهش در علوم اجتماعی»، چاپ دوم، تهران: انتشارات وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی،
    رابینز، استیفن1376؛ «تئوری سازمان» (مترجمان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد)، چاپ چهارم، تهران: انتشارات صفار،
    رضایی منش1383، بهروز،رساله دکتری«بررسی زیرساخت اخلاقی در بخش خدمات عمومی ایران» ، آبان .
    زاهدی،شمس السادات1380؛ «روابط صنعتی»، چاپ هفتم، تهران:مرکزنشردانشگاهی،
    زاهدی، شمس السادات و همکاران1376؛ «فرهنگ جامع مدیریت»، چاپ اول، تهران: دانشگاه علامه طباطبایی،.
    سرمد، زهره و همکاران1376؛ «روشهای تحقیق در علوم رفتاری»، تهران؛ انتشارات آگاه، سال.
    سید جوادین، سیدرضا1381؛ «مدیریت منابع انسانی و امور کارکنان» چاپ اول، تهران: نشر نگاه دانش، بهار.
    سکاران، اوما1380؛ «روشهای تحقیق در مدیریت» (مترجمان: محمد صائبی، محمود شیرازی)، چاپ اول، تهران: انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی،.
    شرمرهورن، و همکاران1380: «مدیریت رفتار سازمانی»، (مترجمان مهدی ایران نژاد پاریزی، محمد علی بابایی زکلیکی، محمد علی سبحان الهی)، چاپ سوم، تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، دی ماه.
    شریفی کلویی، منصور1379؛ «مدلی برای شناخت و آسیب شناسی سازمانها»، نشریه مدیریت و توسعه، شماره 5، تابستان.
    طوسی، محمد علی1380؛ «بالندگی سازمانی»، چاپ اول، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، سال.
    طوسی، محمد علی1368؛ «بهسازی و بالندگی سازمان»، نشریه مدیریت دولتی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، شماره 7، زمستان.
    فرهنگی، علی اکبر و همکاران1379؛ «پروژه بررسی و شناخت وضع موجود شرکت آب منطقه ای کرمان، ارائه اولویتهای تحقیقات جهت حل برخی از مشکلات سازمان و افزایش بهره‌وری»، مجری: مرکز پژوهشهای کاربری، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران،.
    کیانی، غلامرضا1379؛ «رویکردهای نوین در مدیریت» چاپ اول، تهران: نشر هزاران،
    کیوی، ریمون و کامینهود، لوک وان1378؛ «روش تحقیق در علوم اجتماعی» (ترجمه عبدالحسین نیک گوهر)، چاپ چهارم، تهران: نشر توتیا،
    مورهد/گریفین1382، ؛ «رفتار سازمانی» (مترجمان: سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده.)، چاپ هفتم، تهران: انتشارات مروارید،
    مرتضوی، شهناز و همکاران1379؛ «رابطه فرهنگ با مدیریت منابع انسانی و رفتارهای سازمانی»، تهران: انتشارات نخل،
    مقیمی، سید محمد1377؛ «سازمان و مدیریت، رویکردی پژوهشی در علوم رفتاری»، چاپ اول، تهران: انتشارات آگاه،.
    ممی زاده، جعفر1375؛ «دانش بهسازی و نوسازی سازمان، چاپ اول، تهران: انتشارات روایت، تابستان.
    میرزایی اهرنجانی، حسن1377؛ «تجزیه و تحلیل عوامل موثر بر وجدان کار و انضباط اجتماعی در سازمان»، تهران: دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین،.
    میرزایی اهر نجانی، حسن1381؛ «طرح تفصیلی گسترش افقی نودر شناخت و آسیب شناسی سازمان عمومی و دولتی ایران (آب منطقه ای غرب)، تیرماه.
    هرسی، پال و بلانچارد، کنث1381؛ «مدیریت رفتار سازمانی» (ترجمه علی علاقه بند)»، چاپ نوزدهم، تهران: انتشارات امیر کبیر، سال.

    Comings and Overly ؛ Organizational Development , N. J, Prentice Hall 1997.
    Deal, Terrence , Allen kennedy (1987) »corporate culture« the elements of organization culture , penguin publication 3th.
    French , Wendell , and cecill , Organization Development , Prentice - Hall , Englewood cliffs , N. J. : 1984 .
    Harrison, M.I , »Diagnosing organizations« , Methods , Model , and Process « bysagc publication , 1998.
    Harvey & Brown »An Experiential Approach toop« 3nd Ed , 1988
    Http: // ww. Css. edu / users / dswenson / web / 6300 / BOD. P //
    Http: // www. Accel – team. Com / human – resources / hrm – 09. html
    Toffler , Alvin , Powershift : Knowledge , wealth , and violence at the Edge of 21 st century , Bantam Booh , N. Y. 1990.
    Weisbord;"weisbord model"(1985),[لینکها فقط برای اعضا نشان داده می شود. ] ww. we isbordmodel.html.
    Giorgio, Petroni, New Technology in Public Administration,IOS Press,2005.
    MacNabb,David,Research Methods in Public Administration & Nonprofit Management,M.E.Sharpe,2002.
    L.Mathis,Robert,H Jackson,John,Human Resource Management,Thomas South-Western,2005.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  9. #19

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی با هدف بهبود و توسعه

    چکیده: دراین تحقیق سعی شده ضمن شناسایی معیارها و شاخص‌های آسیب‌شناسی مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی نسبت به شناسایی و طبقه‌بندی آسیب‌های مزبور در سه شاخه ساختاری ، رفتاری و زمینه ای اقدام شود و تاثیر هر یک از آنها برعملکرد سازمان در قالب چهار فرضیه مورد آزمون قرار گرفته است . نتایج تحقیق نشان می دهد اولویت آســیب‌های هر یک از عوامل و همچنیـن علل و ریشه هــر آسیب- به ترتیب گستردگی آسیب ـ عوامل ساختاری شامل گزینش و استخدام ، انتصابات و ارتقای شغلی و ارزیابی عملکرد ، عوامل رفتاری شامل انگیزش و رضایت شغلی، رهبری ،فرهنگ سازمانی وامنیت شغلی و عوامل زمینه‌ای شامل پیمانکاران و مشاوران که از کمترین آسیب برخوردار بوده ، می باشد. در پایان پیشنهادات و توصیه‌هایی برای بهبود و توسعه مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی ارائه گردیده تا باتوجه به بافت نیروی انسانی و نیز مدیریت این مجموعه نسبت به حل مشکلات و ارتقای اثربخشی منابع انسانی اثری گذاشته و از حاد شدن مشکلات و کاهش بهره‌وری جلوگیری بعمل آورد.
    واژگان کلیدی: آسیب شناسی ، متغیرهای ساختاری ، متغیرهای رفتاری ،متغیرهای زمینه ای


    مقدمه
    آسیب‌شناسی سازمانی1، "فرآیند استفاده از مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، به منظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمانها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها می‌باشد"(هریسون،2003:1) اما از آنجا که پایین بودن سطح بهره‌وری به مفهوم کارآیی و اثربخشی، فقط ناشی از اشکالات و نارساییهای عامل انسانی نیست، بلکه عوامل دیگری همچون سازماندهی نامناسب، ضعف نظام کنترل، نامناسب بودن فرآیندهای کاری و غیره نیز در این میان نقش دارند ،که می‌بایست مورد مطالعه قرار گیرند. لذا این تحقیق علاوه بر مفاهیم و روشهای علوم رفتاری، سایر مفاهیم و روشهای دانش مدیریت، در زمینه‌های برنامه‌ریزی راهبردی، مهندسی مجدد فرآیندها، بهره‌وری سازمانی و … را نیز مدنظر دارد. بررسی های بعمل آمده (اجرای برنامه های هفت گانه تحول اداری) در مورد نظام اداری ایران نشان می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، علیرغم ورود تکنولوژی پیشرفته، روند مطلوبی نشان نمی دهد. واقعیت آن است که یک شرکت یا سازمان، ابعاد متفاوتی از قبیل اهداف، ساختار، نیروی انسانی، تکنولوژی و محیط دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی باید هر یک از این ابعاد را بررسی نمود (فرهنگی، 3 :1379).همچنین ، برخی پژوهشگران معتقدند که پدیده سازمان و مدیریت را می توان در قالب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه ای، بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می دهد مانند: انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ، عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را می سازند مانند: ساختار سازمانی، قوانین و مقرارت می باشد و سرانجام عوامل زمینه ای شامل محیط و شرایط بیرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (میرزایی،1377:316). این دسته عوامل رادر قالب" مدل سه شاخگی" تدوین نموده اند که ابعاد اساسی این پژوهش را تشکیل می دهد. بدین ترتیب ، مدل تحلیلی ـ کاربردی سه شاخگی که به نوعی می تواند بیانگر نیمرخ سازمانی باشد، انتخاب گردید.در این پژوهش با بکارگیری مدل مزبور، عواملی که نقش تعیین‌کننده‌ای در آسیب‌های مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی دارند، مطالعه و بررسی می گردد. به عبارت دیگر، پس از شناسایی پیامد هر آسیب و بررسی علل و ریشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسیب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پیشنهاد خواهد شد.






    مساله تحقیق
    ...

    اهمیت و ضرورت تحقیق
    ...

    مبانی نظری تحقیق
    سازمان ها، از تغییرات محیط تاثیر می پذیرند؛ زیرا، به منظور رقابت و حتی بقا بایستی فعالیتهای وسیعی را در تطابق با تحولات محیطی انجام دهند.این تغییرات و تحولات هستند که سازمان را مجبور به بهسازی و نوسازی می نمایند؛ بهبود سازمان با مرحله آسیب شناسی آغاز می شود،آسیب هایی که اگر درست و به موقع شناخته نشوند و نسخه های درمانی مرتبطی برای آنها پیچیده نشود، سازمان را به سمت فنای زودرس خواهد کشید و سیر قهقرایی را بر سازمان تحمیل خواهد نمود. مطالعات آسیب شناسی سازمانی در گام نخست با آزمایشات مختلف، نوع بیماری سازمان را تشخیص داده و گام بعدی به منظور مداوای بیماری، راهکارها و نسخه های درمانی مرتبط می پیچد و ضمن ایجاد تعادل در سیستم و افزایش بهره وری سازمانی، عواقب مثبتی را برای جامعه و سازمان به بار می آورد. پایین بودن سطح بهره وری (کارایی و اثر بخشی) در موسسات و سازمانهای دولتی وعمومی، خود معلول و در واقع نشانه بیماری است که ریشه یابی علل آنها، نیاز به مطالعات آسیب شناسی سازمانی دارد، در این مقاله تکنیک ها و الگوهای آسیب شناسی سازمانی نیز مورد بررسی قرار خواهد گرفت .
    مفاهیم آسیب‌شناسی
    آسیب‌شناسی بر پایه اطلاعات جهت تجزیه و تحلیل و شناخت دقیق‌تر ساختار، تعاملات، رویه عملها و روشها، سبکهای مدیریتی و سایر عناصر سیستم چاره‌جو، لازم و ضروری است. به عبارتی آسیب‌شناسی، تشخیص مسأله و کانون علمی آن جهت تعیین اقدامات لازم به منظور بهسازی عملکرد سازمان، امری است پایه‌ای و اساسی.آسیب‌شناسی نیازمندنگرشی سیستماتیک ومنظم به کل فرایند است و هدف از آن تشخیص ماهیت و نوع مسأله‌ای است که بروز نموده و نیاز به حل دارد (ممی‌زاده، 1375:129).آسیب‌شناسی سازمانی معمولاً بررسی دو حوزه وسیع را ایجاب می‌کند: حوزه اول: تشخیص از عوامل تشکیل دهنده سازمان انجام می‌شود که شامل بخشها، ادارات، محصولات و روابط بین عوامل و تاثیر متقابل آنها بر هم است؛ و حوزه دوم: آسیب‌شناسی براساس فرآیندهای سازمانی پایه‌گذاری شده است که شامل شبکه‌های ارتباطی، حل گروهی مشکل، تصمیم‌گیری، سبکهای رهبری و اعمال قدرت، روشهای برنامه‌ریزی و تعیین هدف و مدیریت تعارض و رقابت است (فرهنگی،1379:16).
    کانونهای آسیب‌زا
    پژوهشگر متخصص آسیب‌شناسی سازمانی، باید با ترسیم محیط‌های ویژه و عمومی، مرزهای داخل و خارج سیستم مورد بررسی و پژوهش خود را مشخص و در ابتدا محیط داخلی ـ یعنی محیط فعالیت ـ و به دنبال مشخص کردن کانون‌های آسیب‌زا با اهتمام خاصی به تشخیص علایم و نشانه‌های آسیب باشد. (میرزایی ،1381:63).
    عوامل ایجاد کننده آسیب‌ها
    بطور معمول عوامل و علل آسیب‌زا از خارج به سیستم داخلی موجودات زنده وارد و در نظم ساختار درونی و یا کارکردن فرایندهای داخلی آنها بی‌نظمی و اختلال ایجاد می‌نمایند. یعنی اساساً عوامل و علل آسیب‌زا "بیرونی " می‌باشد.
    پس در گامهای اولیه جستجو در آسیب‌شناسی سازمانی، باید به سراغ خرده سیستم‌هایی از سازمان که کانون آسیب‌زا بوده و سرمنشا آسیب‌های اصلی سازمان است، برویم. بهترین جا برای تشخیص در داخل سازمان، در بخش‌هایی از آن است که آسیب ظاهر و نمودار شده است.
    انواع آسیب‌ها
    لف. تحمیلی و ناخوشایند: همه مسایل و مشکلات که در کار و زندگی روزمره سازمان‌ها ظهور می‌کند، آسیب نمی‌باشد؛ بلکه، آسیب‌ها نوع خاصی از مسایل و مشکلات می‌باشد که در ساختارها و کارکردهای سازمان اختلال ایجاد کرده و آرامش مناسب سازمان با محیط را برهم می زنند.
    ب. تسری و تشدید: تــشخیص آسیب‌ها از نظر زمانی بسیار مهم است و آسیب‌های سازمانی از نظر زمان پیدایش خـود ـ یعنی زمان عارض شدن ـ سه مرحله مهم را تشکیل می‌دهند:
    1. آسیب‌های ابتدایی یا مقدماتی : تنها خطر مهمی که این نوع آسیب‌ها دارند، از این نظر توجه یک پاتولوژیست را به خود جلب می‌کند، که اگر درست تحلیل و شناخته نشود و با آن درست برخورد و دفع نشوند، به آسیب‌های بحرانی تبدیل می‌شوند. اکثر این نوع آسیب‌ها قابل شناخت و پیشگیری می‌باشد.
    2. آسیب‌های بحرانی : آسیب‌هایی هستند که از عدم برخورد با آسیب‌های ابتدایی در سازمان ایجاد می‌شوند. این نوع آسیب‌ها در شاخه های "ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای" مشهود بوده و می‌توان به روش علمی آنها را بیان نمود.

    3. آسیب‌های خطرناک و مرگ‌آور : این نوع آسیب‌ها خطرناک‌ترین نوع آسیب‌های سازمانی می‌باشد، که اگر درست تحلیل و شناخته نشوند، باعث نابودی سازمان می‌شوند، مانندآسیب‌پذیری تصمیم‌گیران استراتژیک سازمان.در این نوع آسیب، نه تنها هدف رشد و توسعه متوقف و مختل می‌شود؛ بلکه حیات و بقای سازمان نیز به مخاطره جدی می‌افتد. این سه نوع آسیب سازمانی به هم متصل بوده و در صورت عدم شناخت درست و برخورد مناسب با آنها، یکی به دیگری تبدیل می‌شود.
    معیارها و اصول مهم در فرآیند آسیب‌شناسی
    1. برنامه آسیب‌شناسی باید بر مبنای مدل‌ها یا تئوری‌ مناسب پیگیری شود؛
    2. اطلاعات آسیب‌شناسی باید بصورتی موشکافانه قادر به تفکیک بخش‌های مهم از فرآیندهای سازمانی باشد؛
    3. اطلاعات آسیب‌شناسی باید قادر به مقایسه فرآیندها با یکدیگر یا با استانداردها و نقاط مرجع باشد؛
    4. آسیب‌شناسی باید به شناسایی نقاط مداخله و راهنمایی این مداخلات کمک نماید؛
    5. فرآیند آسیب‌شناسی باید فرآیندهای تحت بررسی را تسریع نماید؛ و شاید بطور اهم، آسیب‌شناسی
    باید نقاط قوت و مناسبی که می‌تواند مورد استفاده و توسعه داده شود را شناسایی نماید، بجای آنکه شدیداً بر روی شناسایی نقاط ضعف، تمرکز کند.
    6 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,sonya joon,بهنیا20

  10. #20

    تاریخ عضویت
    May 2011
    محل سکونت
    tabriz
    نوشته ها
    63,327
    تشکر
    22,596
    تشکر شده : 91,360
    Comodo Firefox Windows-se7en IR-TCI
    امتیاز 
    1135038177
    پیش فرض
    الگوهای آسیب‌شناسی سازمانی
    آسیب‌شناسی براساس درک نحوه کار سازمان پایه‌گذاری می‌شود. چارچوبهای فکری که دست‌اندرکاران تحول سازمانی برای ارزیابی سازمان به کار می‌برند، "الگوهای آسیب‌شناسی" نامیده می‌شوند. الگوهای آسیب‌شناسی در برنامه تحول سازمانی نقش تعیین‌کننده‌ای ایفا می‌کند (فرهنگی، 1379:21) .
    با شناخت الگوهای آسیب شناسی می توان نسبت به فرهنگ سازی و نهادینه کردن یکی از آنها با توجه به مقتضیات سازمانی اقدام نمود به طوریکه با مشاهده هر گونه مشکل در سازمان با دید سیستمی و نظام مند به بررسی تعاملات میان مولفه های مختلف سازمانی پرداخت و ریشه یا ریشه های مشکل را شناخت ،به این ترتیب با اقدام اصولی و پیش گیرانه می توان عواقب زیانبار آسیب ها را به حداقل رساند
    از اینرو، پژوهشگران و صاحبنظران، الگوهایی برای آسیب‌شناسی سازمانی معرفی نموده‌اند. در این الگوها، آسیب‌شناسی سازمانی از زوایای مختلف مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته است. مهمترین الگوهای سازمانی عبارتند از: مدل هفت بعدی ماروین وایزبورد ، مدل هاریسون ومدل تحلیل سه شاخگی.

    مدل تحلیلی سه‌شاخگی
    آسیبهای سازمانی علل، عوامل و مشکلات اساسی و پایه‌ای می‌باشند که سازمان را در معرض بحران قرار داده و موجب می‌شوند که سازمان از رشد متناسب و سالم خود باز بماند. پدیده سازمان و مدیریت را می‌توان بر حسب سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمینه‌ای بررسی و تجزیه و تحلیل نمود. منظور از عوامل رفتاری (محتوایی) کلیه عوامل مربوط به نیروی انسانی که محتوای سازمان را تشکیل می‌دهند ـ مانند انگیزش، روحیه کار و رضایت شغلی ـ شامل می‌شود؛ عوامل ساختاری در برگیرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که بدنه آن را می‌سازند ـ مانند ساختار سازمانی، قوانین و مقررات ـ می‌باشد؛ و سرانجام عوامل زمینه‌ای شامل محیط و شرایط بیرونی که سبب‌ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند، می‌گردد (میرزایی،1377:316)
    علت نامگذاری این مدل به سه شاخگی آن است که ارتباط بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای به‌گونه‌ای می‌باشد که هیچ پدیده یا رویداد سازمانی نمی‌تواند خارج از تعامل این سه‌شاخه صورت گیرد. به عبارت دیگر، رابطه بین این سه‌شاخه یک رابطه تنگاتنگ بوده و در عمل از هم جدایی ناپذیرند. در واقع ، نوع روابط موجود بین این سه شاخه از نوع لازم و ملزوم بوده و به مثابه سه شاخه روییده از تنه واحد حیات سازمان می‌باشند.
    آسیبهای ساختاری که علل و عواملی پایه‌ای هستند؛ "نظم ترکیبی" یا "نظم چنیشی" عناصر اصلی تشکیل دهنده سازمان را برهم زده و ساختارهای اصلی سازمان را ـ که عبارتند از ساختارهای طبیعی و فیزیکی، ساختارهای مالی و اقتصادی، ساختارهای انسانی و ساختارهای اطلاعاتی ـ در معرض بحران قرار می‌دهند؛ آسیبهای رفتاری که علل و عواملی پایه‌ای هستند؛ از جهات گوناگون رفتارهای انسانی و در نتیجه کارکردهای (وظایف اصلی) سازمان را در معرض بحران قرار می‌دهند وآسیبهای زمینه‌ای که علل و عواملی پایه‌ای هستند رابطه و تعامل مناسب و واکنش بموقع و درست سازمان را با سیستمهای همجوار محیطی‌اش بر هم زده و در این روابط ایجاد بحران می‌نمایند
    درچنان رابطه‌ای، عوامل ساختاری و رفتاری و زمینه‌ای به شکل روابط سیستمی مداوم در حال تعامل می باشند و سه‌ شاخه مزبور، سه گونه از یک نوع ـ عمدتاً از نوع غالب زمینه ـ بوده و بین آنها به هیچ وجه سه‌گانگی حاکم نمی‌باشد. بنابراین، تمایز و تشخیص این سه جنبه از حیات سازمانی، صرفاً نظری بوده و فقط به منظور تجزیه و تحلیل شناخت مفاهیم و پدیده‌های سازمانی می‌باشد (میرزایی، 1377:317) .

    روش شناسی تحقیق
    فرضیات تحقیق
    با توجه به مدل و اهداف مورد نظر، پژوهش حاضر در صدد یافتن پاسخ به این پرسش بود که عوامل آسیب آفرین در مدیریت منابع انسانی حوزه ستادی وزارت بازرگانی کدامند؟" به همین منظور، چهار فرضیه ـ به شرح ذیل ـ مطرح گردید:
    • فرضیه اول: عوامل ساختاری نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.
    • فرضیه دوم: عوامل رفتاری نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.
    • فرضیه سوم: عوامل زمینه‌ای نقش تعیین کننده ای در آسیب های مدیریت منابع انسانی دارند.
    فرضیه چهارم: بین عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه‌ای آسیب های مدیریت منابع انسانی تفاوت معنی داری وجود دارد.

    قلمرو تحقیق
    از نظر مکانی ، قلمرو این تحقیق حوزه ستادی مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی و از نظر زمانی ، حدفاصل آذر ماه 1384 و تیرماه 1385 مد نظر بوده است.به دلیل اینکه منابع انسانی وزارت بازرگانی از لحاظ شغل همگن نیستند این تحقیق براساس سطح سازمانی مدیریت، سرپرستان، کارشناسان صورت ‌گرفته است.


    روش تحقیق و تجزیه تحلیل اطلاعات
    روش این تحقیق، از آن جهت که به بررسی و شناسایی آسیب های سازمانی در شرایط موجود می‌پردازد، تحقیق توصیفی خواهد بود. در تحقیقات توصیفی می‌توان ویژگیهای جامعه مورد مطالعه را از طریق روش پیمایشی ارزیابی نمود. در هر زمان و بسته به نیاز طرح ، با استفاده از پرسشنامه یا مصاحبه در جمع آوری اطلاعات به منظور توصیف و تبیین عقاید، نگرش ها و رفتار گروه نمونه استفاده شده است .از روش کتابخانه ای نیز برای جمع آوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری تحقیق با توجه به فرضیات آن استفاده شده است.
    به منظور بررسی فرضیات تحقیق، براساس نتایج حاصل از داده های پرسشنامه از آزمون های آماری پارامتری و ناپارامتری نظیر آزمون Z، مجذور کای دو (x2) و آزمون فریدمن و همچنین فن آزمون اعتبار برای بررسی قابلیت اعتبار پرسشنامه انجام گردیده است . فنون مذکور به علت نمونه بالا و عملیات حجیم و گسترده آماری به وسیله رایانه و با استفاده از نرم افزارهای SPSS و STATISTICA صورت گرفته تا تحقیق از صحت و دقت بیشتری برخوردار باشد.در کلیه آزمون‌های آماری سعی شده است متغیرهای جمعیت‌شناختی تفکیک شود و نگرش کارکنان نسبت به آسیب شناسی و شاخص‌های شکل‌دهنده آن، از لحاظ عوامل جنسیت، تحصیلات، سابقه خدمت و سطح سازمانی مورد بررسی و آزمون قرار گیرد.
    با توجه به متغیرهای تحقیق در فرضیات میانگین محاسبه شده درخصوص عوامل ساختاری برابر 86/2 با انحراف معیار 56/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که وضعیت عوامل ساختاری در مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی در حد کمتر از متوسط (ضعیف و خیلی ضعیف) بوده است. این نتیجه در نمونه تحقیق صادق است و جهت حصول اطمینان از نتیجه بدست آمده در جامعه تحقیق باید آزمون آماری به عمل آورد که این کار با استفاده از آزمون Z صورت گرفته و نتایج آن در بخش استنباطی آمده است. از طرف دیگر، وضعیت هر یک از زیرساخت های عوامل سازمانی ـ اعم از ساختار سازمانی، بهبود روش ها، سیستم مکانیزه اطلاعاتی، سیستم پرداخت، گزینش و استخدام، انتصابات و ارتقاء شغلی و ارزیابی علمکرد ـ مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج نشان می دهد که وضعیت درخصوص بهبود روش ها و همچنین سیستم مکانیزه اطلاعاتی وضعیت در حد متوسط و بالاتر از متوسط است؛ ولی در سایر موارد میانگین های محاسبه شده از عدد 3 که نشان دهنده حد متوسط است، پایینتر می باشد. یعنی نظر پاسخ دهندگان درخصوص موضوعات یاد شده در حد پایینتر از متوسط (کم و خیلی کم) است.
    میانگین محاسبه شده در خصوص عوامل رفتاری نیز برابر 90/2 با انحراف معیار 56/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که به اعتقاد پاسخ دهندگان این عوامل نیز تا حد کمتر از متوسط (یعنی وضعیت ضعیف و خیلی ضعیف) است.از سوی دیگر بررسی میانگین محاسبه شده برای هر یک از زیرساختهای این عامل نشان داد که فقط میانگین محاسبه شده درخصوص آموزش و بالندگی کارکنان در حد بالاتر از متوسط است و در سایر موارد یعنی فرهنگ سازمانی، انگیزش و رضایت شغلی، رهبری و امنیت شغلی در حد متوسط و پایینتر از متوسط است.
    میانگین محاسبه شده برای عوامل زمینه ای برابر 29/3 با انحراف معیار 55/0 است. بدین ترتیب به نظر می رسد که به اعتقاد پاسخ دهندگان عوامل زمینه ای در حد متوسط و بالاتر از متوسط است. بررسی زیرساخت های عوامل زمینه ای شامل مشتری گرایی و پیمانکاران و مشاوران نشان می دهد که میانگین های محاسبه شده در هر دو مورد بالاتر از حد متوسط است. برای اجرای تحقیق ، ابتدا پرسشنامه ای حاوی 40 سوال بسته در مورد فرضیات چهارگانه تحقیق تدوین گردید . 95 پرسشنامه در سطح سازمان مورد مطالعه توزیع گردید. از این تعداد ، 83 پرسشنامه (یعنی حدود4/87%) پس از تکمیل برگشت داده شد و 63/12% نیز برگشت داده نشد یا به علل مختلف غیرقابل استفاده بود.

    نتایج تحقیق
    با استفاده از آزمون Z، مجذورکای دو (x2) و آزمون فریدمن داده های حاصل مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج به دست آمده حاکی از تایید فرضیات تحقیق با 99% اطمینان بود.
    میانگین نمرات در هر عامل و زیرساخت آن به تفکیک جنسیت پاسخ دهندگان(با استفاده از آزمون t استودنت برای گروه های مستقل)، سابقه خدمت(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه)، میزان تحصیلات(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه) و سطح سازمانی پاسخ دهندگان(با استفاده از آنالیز واریانس یکراهه) محاسبه شده است.
    مقایسه کلی عوامل زمینه ای، رفتاری و ساختاری نشان می دهد که وضعیت عوامل زمینه ای در مقایسه با دو عامل دیگر بهتر است و نهایتا وضعیت عوامل ساختاری در پایینترین نقطه (نسبت به دو عامل دیگر) قرار دارد. همین مقایسه درخصوص هر یک از زیرساخت های عوامل نیز باید مورد توجه قرار گیرد. بین نگرش زنان و مردان نسبت به تاثیر عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیر ساخت های آنها در سطح اطمینان 95 درصد تفاوت معنی داری وجود ندارد یا به عبارت دیگر هر دو جنس این عوامل را به یک نسبت موثر در عملکرد می دانند؛
    بین میانگین نمرات در مورد عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیرساخت های آنها، با توجه به میزان سابقه خدمت کارکنان تفاوت معنی داری ملاحظه نشد؛بین میانگین نمرات در مورد عوامل ساختاری، رفتاری، زمینه ای و کلیه زیرساخت های آنها (به غیر از یک مورد یعنی آموزش و بالندگی کارکنان)، با توجه به میزان تحصیلات کارکنان در سطح اطمنیان 95 درصد تفاوت معنی داری ملاحظه نشد.
    تفاوت بین میانگین های محاسبه شده در خصوص عوامل ساختاری، رفتاری و زمینه ای با توجه به سطح سازمانی کارکنان در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار نیست. نتایج بررسی زیرساخت‌ها نشان داد که بطور کلی زیر ساخت های عوامل رفتاری و زمینه ای نیز با توجه به سطح سازمانی کارکنان تفاوت معنی داری در سطح اطمنیان 95 درصد ندارد. اما در بررسی زیرساخت‌های عوامل ساختاری مشخص شد که بین نگرش مدیران، سرپرستان و کارشناسان در زیرساخت‌های انتصابات و ارتقاء شغلی و همچنین ارزیابی عملکرد تفاوت معنی داری در سطح اطمینان 95 درصد وجود دارد. نتایج آزمونهای تعقیبی نشان داد که تفاوت ها در هر دو مورد ناشی از تفاوت بین نگرش مدیران با سرپرستان است. در خصوص ارزیابی عملکرد بین نگرش مدیران و کارشناسان نیز تفاوت معنی داری وجود دارد. بطور کلی نگرش مدیران در خصوص موضوعات یاد شده در مقایسه با نگرش سرپرستان و کارشناسان مثبت تر بود. تفاوت بین نگرش سرپرستان و کارشناسان در سطح اطمینان 95 درصد معنی دار نبود.
    جدول شماره 1: درصد تحقق هر یک از عوامل و زیر ساخت های آنها
    متغیر میانگین انحراف معیار تعداد درصد تحقق درصد عدم تحقق
    عوامل ساختاری 2.86 0.56 95 47.70 52.30
    ساختار سازمانی 2.93 0.78 95 48.77 51.23
    بهبود روش ها 3.48 0.70 95 57.98 42.02
    سیستم مکانیزه اطلاعاتی 3.50 0.62 95 58.30 41.70
    سیستم پرداخت 2.68 0.69 95 44.74 55.26
    گزینش و استخدام 2.42 0.82 95 40.35 59.65
    انتصابات و ارتقاء شغلی 2.51 0.90 95 41.81 58.19
    ارزیابی عملکرد 2.52 1.06 95 41.93 58.07
    عوامل رفتاری 2.90 0.56 95 48.29 51.71
    فرهنگ سازمانی 2.94 0.67 95 48.95 51.05
    انگیزش و رضایت شغلی 2.53 0.75 95 42.12 57.86
    رهبری 2.82 0.89 95 47.02 52.98
    آموزش و بالندگی کارکنان 3.24 0.74 95 53.99 460.1
    امنیت شغلی 2.96 0.72 95 49.36 50.64
    عوامل زمینه ای 3.29 0.55 95 54.85 45.15
    مشتری گرایی 3.47 0.65 95 57.78 42.22
    پیمانکاران و مشاوران 3.12 0.72 95 51.93 48.07

    پیشنهادها
    یافته های تحقیق ، ارائه پیشنهادهای عملی را برای محقق ضروری ساخته است . براساس یافته های حاصل ، عوامل ساختاری و رفتاری و زیرساختهای آن از مهمترین آسیب های سازمان مذکور می باشد که مساعی مدیران سازمان برای رفع مشکلات و جلوگیری از گسترده شدن آسیبها را می طلبد .
    در این راستا پیشنهادهای زیر که جنبه کاربردی دارند ارائه می گردد:
    1- انتصابات و ارتقای شغلی ، فرایندی منظم برای انتخاب و آماده سازی بهترین و شایسته ترین افراد برای پستهای کلیدی و حساس مهیا سازد تا نیروی موجود مورد ارزشیابی قرار گرفته و کاندیداهای توانمند شناسایی و جهت پستهای مدیریتی آماده شوند . در این راستا می توان با تهیه بانک اطلاعاتی اقدام به طبقه بندی و رتبه بندی کاندیداهای مزبور نموده و ضمن آماده سازی وآموزش آنان ، در مواقع نیاز نسبت به انتصاب شایسته ترین فرد برای پستهای مدیریتی اقدام نماید.
    2- ارزیابی عملکرد، عواملی را مورد ارزیابی قرار دهد که به طور علمی انتخاب شده ، مربوط به شغل کارکنان و عینی باشد ، ارزیابی کنندگان در این زمینه آموزش دیده و کار ارزشیابی را جدی بگیرند و در نهایت نتایج ارزیابی ها به کارکنان منعکس شود با این پیش فرض می تواند به تحلیل و آسیب شناسی مکانیزمهای ارزیابی موجود و ارائه الگوی متناسب برای ارزیابی عملکردهای همسو با استراتژی کلی سازمان بپردازد.
    3- جبران خدمت کارکنان ،با توجه به تحولات ساختاری در این وزارتخانه و نگرش های نوین به توسعه منابع انسانی و جبران خدمات کارکنان به آسیب شناسی نظام حقوق و دستمزد و طراحی طبقه بندی مشاغل و نظام نوین حقوق و دستمزد بپردازد.
    4- ساختار سازمانی و بهبود روشها، ضمن بازنگری ساختار سازمانی و ارائه الگوهای مناسب با مقتضیات سازمان، رویکرد جدی برای سازماندهی داشته باشو و نسبت به انجام مهندسی مجدد فرایندهای و فرمهای اداری وزارتخانه همت گمارد.
    5- سیستم مکانیزه اطلاعاتی ، به یکپارچه‌سازی سیستم‌های مکانیزه منابع انسانی بپردازد و همچنین به روز رسانی و تکمیل سایت منابع انسانی را در محور اصلی اهداف خود قرار دهد.
    6- انگیزش و رضایت شغلی، با طراحی نظام بهینه توزیع تسهیلات رفاهی ـ که پروژه آن از طریق مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت و با نظارت مرکزنوسازی و تحول اداری در حال ساماندهی می‌باشد ـ و اجرا و استقرار آن و همچنین تنظیم مکانیزم لازم برای سنجش‌های ادواری رضایت شغلی و اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه، بتواند موجبات بهبود و بالندگی کارکنان را فراهم نماید.
    7- امنیت شغلی،بنا بر ضرورت و تبعیت از سیاست تعدیل نیروی انسانی، مدیریت منابع انسانی وزارت بازرگانی با ایجاد سازوکارهای مناسب انگیزشی ـ طبق قوانین و مقررات ـ موجبات خروج نیروی انسانی را طوری فراهم نماید که کارکنان با رضایت خاطر سازمان را ترک نمایند. این اقدام، امنیت شغلی را برای کارکنان شاغل و افراد جدید الاستخدام فراهم خواهد نمود.
    8- پیمانکاران ومشتری مداری، طرح شناسایی پیمانکاران خدماتی درحوزه پشتیبانی و طراحی مکانیزمهای مناسب برای ارزیابی و گزینش آنها وبازنگری در نظام ارزیابی پیمانکاران خدماتی و طراحی الگوهای مناسب پیاده گردد.
    5 کاربر از این پست تشکر کرده اند : AMIR88700,Asemooni,gharibeh_ashena,sanajon,بهنیا20

صفحه 2 از 13 نخستنخست 123412 ... آخرینآخرین

علاقه مندی ها (Bookmarks)

مجوز های ارسال و ویرایش

  • شما نمیتوانید موضوع جدیدی ارسال کنید
  • شما امکان ارسال پاسخ را ندارید
  • شما نمیتوانید فایل پیوست کنید.
  • شما نمیتوانید پست های خود را ویرایش کنید
  •  
درباره ما
دوستان ما
ما در شبکه های اجتماعی

پاتوق یو یکی از قدیمیترین سایت های ایرانی به 6 سال سابقه فعالیت می باشد. انجمن های سایت دارای مطالب متنوع و جامعی در تمامی زمینه می باشد. و البته در پرتال سایت شما همواره جدیدترین نرم افزار ، بازی و انمیشن های روز را با لینک مستقیم می توانید دانلود نمایید.